Qu’est-ce qui fait un bon manageur ?

Nona Barazer : Il n’existe pas de recette pour devenir un bon manageur. Les éleveurs que je reçois en formation ont tous des histoires très différentes. Si je leur transmets un certain nombre d’éléments de base sur le management, je m’appuie aussi et surtout sur leurs expériences pour les accompagner. Nombreux me disent que le facteur limitant pour développer leur exploitation, c’est le management. « On n’y connaît rien », me répètent-ils. Même le mot fait peur. Mais ils ont la volonté d’apprendre, parce qu’ils ont des relations difficiles avec un salarié, qu’il existe un turn-over important sur leur ferme, ou qu’ils sont confrontés à un problème générationnel. La plupart me font part de leur besoin de mieux comprendre leurs salariés. Mais dans le même temps, d’autres ne sont pas conscients de leurs difficultés : c’est souvent le technicien de leur groupement qui va leur conseiller de se faire accompagner. Au final, lors des formations, je reçois une dizaine d’exploitants par session, et dont les expériences sont très différentes.

Le management, c’est beaucoup d’humain et donc autant de possibilités… Cela peut-il réellement s’apprendre ?

Dans la plupart des cas, lors d’un conflit, nous pensons que c’est l’autre qui a un problème. Ce qui ne règle rien. Le management, c’est la gestion des richesses humaines. Et le problème vient le plus souvent de l’attitude de l’éleveur ou du responsable d’élevage, qui peut – prenons l’exemple du recrutement – s’improviser chasseur de tête sur les terres du voisin, avec un salaire plus offrant. Cela n’est pas une posture de manageur. De cette façon, ils auront beau faire des pieds et des mains pour trouver le meilleur technicien d’élevage qui soit, de toute façon, il ne restera pas. La posture « manageur » prend en compte l’humain dans toute sa dimension et dans tous ses paradoxes. Être manageur, c’est prendre du recul par rapport à tout ça, et se sentir responsable. Quand un agriculteur devient réellement responsable d’une équipe, il sort de ces considérations qui consistent à penser que l’autre n’est pas bon. Si cela ne va pas au sein de l’équipe, il se demande ce qu’il a fait ou ce qu’il va faire pour que cela s’arrange. Il est le manageur, il est le responsable. Je travaille avec eux sur ces notions de responsabilité et d’autorité.

Comment parvenir à être ni trop, ni pas assez autoritaire ?

Pour progresser, il faut d’abord savoir bien se situer. Des éleveurs parviennent d’emblée à le faire. Mais c’est rare, la plupart oscillent entre plusieurs positions, en fonction de la situation et de leurs salariés. Le tout est de bien connaître sa posture, savoir où l’on se situe pour pouvoir travailler sur soi. Un bon manageur s’adapte, il prend du recul, il travaille avec de l’humain, c’est son matériau. Chaque erreur de ses salariés, même lorsqu’elle lui coûte très cher, doit être pour lui une source d’apprentissage. Il ne faut pas craindre l’échange, mais au contraire, parler avant la colère, avant l’explosion. Surtout, l’objectif premier de performance, de rentabilité ne doit être pas oublié. Et cet objectif passe par une équipe qui tourne bien.

Pour qu’ils apprennent à se positionner, nous travaillons avec les éleveurs à partir de ce schéma :

1. Le copain : Quand un éleveur est très proche, mais peu exigeant, il est le copain. Il est apprécié, mais le jour où il demande de fournir un effort supplémentaire à ses salariés parce qu’il faut aller plus vite par exemple, personne ne le suit.

2. L’absent : il incarne le manageur que les salariés ne voient jamais et qui n’est pas du tout exigeant à leur égard.

3. L’autoritaire : Jamais un merci, ou une parole sympathique. Il est autoritaire et très exigeant. Il est important de bien distinguer le faire d’être autoritaire et de faire autorité.

4. L’entraîneur : L’entraîneur est le manageur idéal. Il est à la fois exigeant avec son équipe et très proche de ses collaborateurs. Sa confiance en chacun d’eux ne va pas exclure son contrôle : il sait déléguer à ses salariés et les observer.

Mais encore une fois, face à des « portes fermées », que faire ?

Il faut dialoguer. Attention, il ne s’agit pas de « bavasserie », comme j’entends parfois, ou de perte de temps. Le café du matin va souvent permettre de parler des urgences, du foot… Il faut aller plus loin, à un autre moment : une équipe a besoin de connaître la stratégie à long terme de l’entreprise, comprendre où elle va, pour y contribuer. En clair, pour garder ses salariés, il faut aussi les intéresser à ce que l’on fait, en organisant des réunions. À l’issue de chacune, un compte-rendu est indispensable. Il faut toujours un peu d’écrits, pour noter les évolutions, anticiper les conflits… Les entretiens professionnels et individuels vont par ailleurs être l’occasion d’échanger avec le salarié sur son parcours, ses compétences et de l’évaluer. Les repas conviviaux ne sont pas non plus à exclure mais ils ne sont pas le bon moment pour parler des stratégies ou des problèmes. Ils permettent de travailler sur la cohésion du collectif. Enfin, exprimer un peu de reconnaissance à l’égard du travail d’un salarié ne fait pas de mal. C’est même une grande attente. « Nous avons fait du bon boulot, nous avons de bons résultats techniques, nous sommes une bonne équipe » sont des encouragements qui contribuent au bon fonctionnement d’une équipe et donc d’une entreprise.

Retrouver les témoignages de Catherine et Denis Rautureau : ces deux éleveurs ont suivi la formation management.

Propos recueillis par Rosanne Aries