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4 JUILLET 2019, N°16
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Management
Du champ de bataille au champ de blé : le sens du collectif
À Saint-Cyr, les militaires dispensent des formations à destination des managers issus de tout secteur. Parmi les formateurs, un ancien parachutiste devenu agriculteur.

« Souvent, les exploitants sont très bons techniquement, mais ils ne maîtrisent pas le savoir-être en tant que chef », souligne Amaury Walsh de Serrant, ancien parachutiste, devenu exploitant agricole à Sévérac, en Loire-Atlantique. Récemment, encore, l’un de ces voisins, agriculteur lui aussi, est venu lui demander conseil, pour parvenir à mieux déléguer les tâches à son salarié.

Amaury lui a donc parlé de la formation qu’il anime à l’école militaire de Saint-Cyr. Il plonge les managers de tous secteurs dans des situations extrêmes, afin de leur permettre de prendre du recul, et de leur transmettre des méthodes militaires pour mieux gérer leurs salariés. « Les gens se figurent que le commandement à l’armée est strict, mais il est surtout humain. Parce que vous n’emmenez pas des soldats se battre à coup de pied dans le derrière. Ce qu’il faut avant tout, c’est faire naître un sentiment d’appartenance », explique Amaury.

Clé n° 1 : Reconstruire le collectif

C’est sans doute dans ce sens collectif que se tient l’originalité de la formation à Saint-Cyr. Servir, écouter, et partager un objectif commun : voilà ce que les militaires proposent pour cimenter les relations professionnelles. « Si vos salariés n’adhèrent pas au projet de l’exploitation, c’est l’hémorragie de personnel », confirme Amaury. C’est aussi la meilleure façon, selon lui, de fidéliser les salariés. « Les jeunes, surtout, sont très mobiles. Et dès que le travail devient difficile, en hiver par exemple, avec de mauvaises conditions météo, les gens ont tendance à partir. Travailler autour du collectif peut enrayer ce phénomène. »

Pour résoudre les problèmes de turn-over des salariés au sein de l’exploitation, l’ancien militaire préconise de jouer sur tous les fronts. « C’est un ensemble de petites choses : améliorer les rapports humains, tenir compte des problèmes des salariés, ou adapter le temps de travail et les tâches demandées. »

Clé n° 2 : Sortir de sa zone de confort

« Les chefs d’exploitation ont le nez dans le guidon, mais c’est seulement en se mettant dans une situation nouvelle qu’on peut porter un regard plus objectif sur soi en tant que manager », estime Amaury. À Saint-Cyr, ses stagiaires sont plongés dans des situations fictives telles que des tremblements de terre, qui les conduisent, entre autres exercices, à construire ensemble des ponts.

À l’issue des exercices, Amaury organise toujours un débriefing, qui représente le véritable moment charnière des formations. Il s’agit d’évoquer collectivement les différents moments des jeux de rôle, et de revenir sur la dynamique du groupe dans son ensemble. À l’issue du débriefing, chacun prend enfin un moment pour soi, afin de tirer des enseignements de l’aventure pour son quotidien. « Le jeu de rôle apporte un recul, qui permet, une fois rentré à la maison, de repenser sa manière de déléguer les tâches », assure Amaury.

Clé n° 3 : Transmettre ses ordres en laissant de la liberté

« En agriculture, les gens sont très techniques et compétents. Et ce qui est intéressant, avec des gens compétents, c’est de leur donner des consignes pour une semaine ou deux. » Un ordre, chez les militaires, se transmet donc avec une date, mais également un certain degré de liberté, qui permettra au salarié d’atteindre ses objectifs de la manière qu’il juge la plus adaptée. « Ce n’est qu’en laissant une marge de liberté que le salarié se sent responsable de sa mission », souligne Amaury.

Mais cette liberté suppose une bonne compréhension entre le manager et le salarié. Hors de question, donc, selon les militaires d’élite, de laisser une place au hasard. Il existe ainsi à Saint-Cyr une méthode très précise pour transmettre les ordres. « Dans une consigne militaire, il y a toujours une analyse de la situation, un objectif clair, une liste ordonnée des tâches, la mention des points d’attention, et la place du chef », détaille Xavier Latournerie, directeur de la stratégie pour Saint-Cyr formation.

Clé n° 4 : Préciser la place du chef

« Laissez faire le salarié faire jusqu’à la deadline (N.D.L.R., date limite). Mais dès qu’elle est dépassée, il faut demander des comptes », reprend Amaury. Gardant les yeux sur les objectifs initialement fixés, le chef d’exploitation ne doit cependant pas oublier de se rendre disponible pour répondre aux sollicitations. Et les salariés doivent donc être tenus au courant de ses déplacements.

« Les militaires savent toujours où leur chef est positionné, et comment le contacter. Un manager qui se déplace doit ainsi s’interroger : est-il à la bonne place au bon moment ? Ses collaborateurs sont-ils au courant ? », conseille Xavier Latournerie. Mieux vaut, en effet, éviter d’abandonner les collaborateurs seuls et sans information sur l’exploitation, si l’on veut éviter les erreurs et les accidents.

Clé n° 5 : Adopter la bonne posture

« Si les gens arrivent le matin avec une tête de six pieds de long, c’est qu’on n’est pas dans les clous », juge Amaury. Et si les salariés sont peu motivés, c’est certainement que l’encadrement n’est pas adapté. Charge alors, à l’employeur, de se remettre en cause sur ses propres attitudes.

Êtes-vous une source de stress supplémentaire ? Avez-vous la bonne distance avec votre salarié ? Quelle image vos salariés ont-ils réellement de vous ? « Il faut étudier son propre comportement, pour vérifier l’adéquation entre ce que l’on croit, et ce qu’il se passe », conseille Amaury. À Saint-Cyr, si on n’est pas né chef, on peut donc le devenir.

Ivan Logvenoff
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Organisation du travail
Devenir manager : la preuve par trois éleveurs
Planification, hiérarchisation des chantiers, gestion des horaires et des absences, communication : parce que 25 % des exploitations laitières comptent désormais au moins un salarié, trois éleveurs témoignent de leur expérience managériale.

« L’avenir des éleveurs laitiers, c’est se préparer à avoir de la main-d’œuvre et à la manager. C’est un enjeu que l’on perçoit au quotidien », constate Emmanuel Béguin, chef de service à l’Institut de l’élevage, en charge des approches sociales et du travail.

En élevage, l’augmentation constante de la taille des troupeaux, ainsi que la complexification des systèmes d’exploitation, ont pour conséquence l’émergence d’une organisation nouvelle, en forte progression, « quasi inexistante dans les années 2000 », note l’expert : c’est le modèle individuel (un seul exploitant) avec des salariés.

Des pratiques managériales à tâtons

25 % des exploitations laitières françaises disposent désormais d’au moins un employé. Avec pour conséquence, une organisation à repenser et la nécessité pour l’exploitant d’acquérir des compétences managériales. « C’est un volet sur lequel les éleveurs balbutient encore. Ils peinent en particulier à communiquer et à organiser leur travail autour d’un nouveau collectif et bien souvent de plusieurs sites et lots d’animaux. »

Chacun tente ainsi ses ajustements : « Nous observons des organisations avec des salariés extrêmement variées, note Sophie Chauvat, animatrice et coordinatrice des projets “travail en élevage” à l’Institut de l’élevage : des organisations familiales, où l’exploitant travaille avec peu de salariés, et des exploitations plus entrepreneuriales, où l’agriculteur devient un manager. » Les exploitants en France sont en général « inventifs », poursuit-elle. « Beaucoup de choses fonctionnent bien, mais un trop grand nombre d’éleveurs opèrent encore de façon intuitive et donc aléatoire : pour de meilleurs résultats, professionnaliser la gestion des ressources humaines est indispensable. »

L’exemple de trois agrimanagers

À l’occasion d’une journée technique sur le travail dans les grands troupeaux laitiers, organisée à la fin de juin, à Paris par l’Institut de l’élevage, Sophie Chauvat et Éléonore Pommier ont présenté trois exemples d’agriculteurs-managers, en individuel et avec plusieurs salariés. Tour d’horizon d’outils et astuces pour parvenir à mieux organiser le travail sur son exploitation.

Rosanne Aries

Manager 1
Tableaux, application et logiciel au cœur de l’organisation

L’idée du salariat s’est posée à Jonathan, polyculteur-éleveur en Moselle, quand son père a eu 55 ans. « J’ai embauché un salarié pour préparer l’avenir », explique l’éleveur. Deux autres ont rapidement suivi alors que la taille du troupeau augmentait. Depuis son père est parti à la retraite : l’exploitant emploie désormais trois salariés et de la main-d’œuvre occasionnelle (des amis qui font un week-end par mois). Pour communiquer, ils utilisent entre eux des tableaux : pour les vaches devant être traitées pour leurs mammites ou pour les veaux, tout est écrit. Ces tableaux permettent de passer les consignes. Une communication par téléphone a aussi été mise en place, à partir d’une application : chacun y indique sa tache à faire, et signale quand il l’a achevée. Concernant les animaux, répartis sur trois sites, le collectif emploie un logiciel, à partir duquel sont indiquées les vaches à tarir quand elles changent d’endroit. L’avantage est que l’outil permet à la fois de communiquer et de conserver un historique des actions effectuées. Une personne à temps partiel s’occupe par ailleurs des plannings, à partir de l’agenda du téléphone.

Manager 2
Échange et flexibilité pour fidéliser ses salariés

À la tête d’un troupeau de 450 vaches laitières, cet éleveur anglais emploie trois salariés à temps plein et trois à temps partiel. Il réalise les mêmes tâches que ses employés : il estime le travail plus efficace quand ils le mènent ensemble. Recruter un salarié lui nécessite en moyenne six mois de recherche. Avant l’embauche, il organise une visite de l’exploitation, afin que le candidat se rende compte de son futur cadre, de la santé du troupeau et de son logement (il en propose un à chacun de ses salariés). Il contacte par ailleurs son ancien employeur et lui soumet sa fiche de poste. Concernant l’organisation du travail, il parle de polyvalence partielle : les salariés sont surtout polyvalents sur les travaux d’astreinte, ils travaillent 9 heures par jour pour ceux à temps plein. Et il recourt à de la main-d’œuvre occasionnelle (ses voisins), notamment pour assurer les week-ends. La communication au sein du collectif est plutôt informelle : l’éleveur organise une réunion tous les deux mois avec tous les salariés. En parallèle, il discute tous les matins avec chacun de ses salariés. Les informations importantes sont notées sur un tableau blanc dans la salle de traite. Il est très important pour lui de parvenir à fidéliser ses salariés, en créant notamment un environnement convivial. Un problème se surmonte mieux, estime-t-il, quand les employés sont heureux de venir travailler. Il prend du temps pour expliquer ses décisions, ses objectifs et il essaye de leur laisser de la flexibilité pour leurs semaines de vacances et les jours de congé. Il est à noter que les éleveurs anglais ont en moyenne davantage recours au salariat que leurs pairs français.

Manager 3
Les deux huit, des process et des « to-do lists »

À la tête d’un troupeau de 750 vaches laitières, ce deuxième éleveur anglais emploie neuf salariés. Il ne réalise aucune des tâches avec eux, il se dit lui-même gestionnaire. Il gère en effet les salariés, la stratégie de l’exploitation et l’organisation des plannings. Sur l’exploitation, il organise le travail selon les 2 x 8, avec une équipe du matin et une autre de l’après-midi. Les salariés sont polyvalents sur le travail d’astreinte. Il existe une hiérarchie entre eux, avec des responsables de troupeaux, des responsables des travaux motorisés, un trayeur, un assistant de troupeau : chacun a un rôle bien défini au sein de l’exploitation. La communication est très formalisée : l’éleveur organise une réunion une fois par semaine avec les responsables, deux fois par an avec tous les salariés. Il existe aussi une communication informelle au quotidien. L’exploitant fait en sorte de se rendre au maximum accessible à ses salariés. Le collectif utilise un groupe WhatsApp pour communiquer au quotidien (information et photo). Cela permet aussi de conserver une trace de ces échanges. L’éleveur tient par ailleurs un planning annuel des congés. Un salarié est affecté à la rotation des emplois du temps. L’exploitant utilise également une « to-do list » (liste de tâches à réaliser), un plan des parcelles numérotées et les process de traite sont formalisés sur les papiers. Enfin, il emmène ses salariés au restaurant deux ou trois fois par an pour les remercier. Un consultant réalise, en parallèle, des bilans humains : il échange avec chaque salarié pendant 45 minutes pour discuter du travail, ce qui leur convient et ce qui ne leur plaît pas, leurs besoins de formation, etc. L’exploitant accorde par ailleurs une importance à l’acquisition de compétences. Il emmène ainsi les responsables de troupeaux à des groupes de discussion, tenus avec d’autres éleveurs de la région. Il propose des formations à tous ses salariés, ainsi que la participation à des conférences. L’exploitant continue, quant à lui, de se former via les conférences, ses lectures et les visites d’autres fermes.

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Stratégie
Repenser une équipe autour d’un méthaniseur
À Mandre-sur-Vair, dans les Vosges, le Gaec du Pichet s’est lancé depuis 2018 dans la méthanisation. Une diversification qui exige une nouvelle organisation et qui a conduit le Gaec à prendre un nouvel associé.

Tous les matins, Mathieu Laurent, associé au sein du Gaec du Pichet, se rend sur le site de la plateforme de compostage ABCDE, pour vérifier le bon fonctionnement de l’installation de méthanisation. Car depuis 2018, ses associés et lui ont fondé, aux côtés de cette plateforme, l’entreprise Méthavair, qui gère un méthaniseur de 450 kW.

« Entre la maintenance et les tâches administratives, l’installation requiert un temps plein à elle seule », explique Mathieu. Avec près de 52 000 € de chiffre d’affaires par mois, cette diversification est cependant si rentable qu’elle a permis de donner une nouvelle santé économique à l’exploitation du Pichet. Mais pour en tirer le meilleur, il a fallu repenser le fonctionnement de toute l’équipe de ce Gaec qui élève 40 vaches laitières et cultive 300 hectares en bio.

Besoin de main-d’œuvre

Mathieu est capable d’effectuer seul la plupart des réparations, et c’est lui qui a été désigné pour être le principal responsable de l’installation par ses associés. « Mais toutes les heures sont décomptées, et rémunérées par Méthavair », souligne l’exploitant.

Si la méthanisation n’occupe pas tout son temps, il a tout de même fallu trouver de la main-d’œuvre supplémentaire pour s’occuper du troupeau laitier. Les exploitants ont alors proposé à Adrien, un ancien apprenti, de s’associer avec eux. « On a hésité entre prendre un associé ou un salarié, mais pour le même prix, un associé fait bien plus d’heures. Et puis, avoir un jeune agriculteur sur la ferme, ça aide du côté des politiques et du grand public », s’amuse Mathieu.

C’est la stabilité des revenus de la méthanisation, qui a permis au Gaec de prendre le risque d’un nouvel associé. Car avec des prix garantis sur vingt ans, et indexés sur l’inflation, les bénéfices de l’installation permettent d’envisager les évolutions de l’entreprise à long terme. « Avec du blé, ou du lait, on ne sait jamais combien on produira, ni combien on sera payé. Là, il n’y a plus de surprises. »

Attention aux astreintes

« Sur une installation de méthanisation, une heure perdue est une heure qu’on ne rattrape jamais », rappelle Mathieu. Une exigence qui a rendu l’idée d’un associé d’autant plus pertinente : en cas d’astreinte, les contraintes pour le Gaec sont plus faibles qu’avec un salarié.

Aujourd’hui, Mathieu et Adrien partagent les astreintes : une semaine pour l’un, la suivante pour l’autre. « Au début, ça sonnait six fois par nuit, mais maintenant c’est à peine une ou deux fois par semaine. »

Malgré ces astreintes, la méthanisation a permis d’alléger le travail au sein du Gaec, entre le nouveau souffle financier et l’associé qu’elle a permis de recruter. « Avant on n’avait jamais de week-ends, et on faisait des journées très longues, se souvient Mathieu. Mais depuis la mise en place de la méthanisation, nous avons retrouvé un plus grand confort de travail au quotidien. »

Ivan Logvenoff

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Accompagnement
Recruter et fidéliser ses salariés grâce au tutorat
Dans les Côtes-d’Armor, les groupements d’employeurs Sdaec et Terralliance développent le système du tutorat pour garder les salariés et même les recruter.

Ne pas laisser un nouvel embauché seul dans la nature. C’est en partant de ce constat que le service de remplacement Sdaec (groupement d’employeurs à vocation de remplacement), désormais combiné à Terralliance, a lancé le concept de tutorat il y a vingt ans. Il consiste à accompagner les nouveaux embauchés par un salarié de l’entreprise formé.

Un levier d’intégration

« Nous avons commencé par un tutorat d’intégration. Les “jeunes” embauchés étaient suivis par un tuteur, après quelques semaines, voire quelques mois de travail seul sur l’exploitation », se souvient Dominique Cantrel, responsable des ressources humaines au Sdaec-Terralliance. Mais la formule n’était pas satisfaisante : au fil du temps, les tuteurs salariés ont souhaité que l’accompagnement se fasse plus tôt, car certains prenaient de mauvaises habitudes ou postures. « Nous étions plus dans de la remédiation. » Désormais, les nouveaux salariés sont accompagnés par un tuteur référent durant les premiers jours.

Un outil de formation

Le tutorat a ainsi progressé vers de la formation. « Nous avions en effet suffisamment de ressources en interne pour former à des techniques particulières. »

L’objectif est de former les salariés déjà en poste en développant leurs compétences mais aussi de venir en appui à un salarié en doute sur une mission. La formation peut durer de 1 à 5 jours. Par exemple, il peut s’agir d’un salarié qui connaît un peu le robot de traite mais ne se sent pas assez opérationnel.

Une aide au recrutement

Depuis trois ans, Sdaec-Terralliance pousse le tutorat plus loin, par sa mise en place dès la première étape du recrutement.

En amont de l’embauche, un tutorat de deux jours est mis en œuvre pour évaluer l’opérationnalité et l’employabilité des candidats dans la production dans laquelle il postule. Les tuteurs évaluent avec une fiche d’évaluation les capacités du futur salarié à réaliser telle ou telle tâche mais aussi à ses capacités relationnelles, au travers de mise en situation sur l’exploitation.

Une quarantaine de tuteurs

Aujourd’hui, les deux groupements disposent de 44 tuteurs formés (dont 13 personnes formées en 2018) sur un total de 324 salariés sur les 2 structures. En 2018, Le Sdaec-Terralliance a réalisé 108 actions de tutorat, ce qui représente 211 journées sur l’année. Sur 108 candidats, 97 ont été recrutés.

Isabelle Lejas

Dominique Cantrel, de Sdaec-Terralliance, s’est exprimée à l’occasion de l’assemblée générale des deux groupements d’employeurs, qui s’est tenue le 6 juin à Carhaix (Finistère).

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Sanction
Faire face à un abandon de poste en 4 étapes
L’absence injustifiée d’un salarié au travail peut cacher un abandon de poste. Comment réagir ? Le point sur les obligations à respecter par l’employeur.

Un salarié quitte subitement son poste de travail sans en aviser son employeur. Un autre n’est pas venu depuis plusieurs jours sans donner de justification.

Il peut s’agir d’un abandon de poste. Dans tous les cas, ce comportement ne peut être assimilé à une démission. Et ce, même si le salarié a fait part, au moment de son départ, de sa volonté de ne plus revenir travailler sur l’exploitation. Il peut en effet revenir sur ces déclarations : sa démission doit résulter d’une volonté claire et non équivoque. Toutefois, rien n’empêche l’employeur de le sanctionner, à condition de procéder par étapes.

1. Dans les 2 jours : s’informer

Le salarié peut avoir eu une urgence familiale ou un problème de santé. Il est donc important de s’interroger sur les raisons de son absence, en prenant de ses nouvelles. Il est aussi possible d’interroger ses collègues, une dispute avec un autre salarié peut être à l’origine de son départ. Toujours est-il que le salarié dispose d’un délai de 48 heures pour envoyer son arrêt de travail. Ces deux jours doivent être employés à mieux comprendre ses motivations, et à comprendre si son acte est sanctionnable ou non.

En cas de retour du salarié, l’employeur doit lui demander le motif de son absence. Et si la raison est légitime, elle doit toujours être prouvée, par une attestation médicale notamment. Un salarié ne pourra pas être sanctionné en raison de son état de santé, à condition toutefois qu’il le prouve.

2. Dans les 3-4 jours : demander son retour au travail

En l’absence de nouvelles, l’employeur envoie une lettre recommandée avec accusé de réception au salarié, afin de le mettre en demeure de regagner son poste, dans les plus brefs délais et de justifier son absence.

Il est conseillé d’indiquer dans ce courrier :

  • la date de début d’absence du salarié ;
  • le fait qu’il n’ait pas prévenu de son absence et qu’aucun justificatif n’ait été apporté ;
  • les impacts de son absence sur la situation de l’exploitation et l’organisation du travail.

3. Dans les 2 mois : lancer une procédure disciplinaire

Si le salarié ne se manifeste pas ou qu’il n’a aucun motif valable de son absence, alors l’employeur peut engager une procédure disciplinaire.

En cas de poursuite pour sanction lourde, il le convoque à un entretien préalable par lettre recommandée avec accusé de réception dans les deux mois suivant l’absence injustifiée. La démarche doit être faite le plus rapidement possible.

4. Quelle sanction ?

La Cour de cassation admet qu’un abandon de poste sans justification peut conduire au licenciement pour faute grave. Ce qui dispense l’employeur de verser au salarié concerné une indemnité de licenciement et de préavis.

C’est en règle générale, la sanction choisie par l’employeur lorsqu’un salarié ne justifie pas une absence prolongée.

Si l’employeur choisit de prononcer un licenciement à l’encontre de son salarié, il doit attendre au moins 2 jours ouvrables après la date de l’entretien (et jusqu’à un mois), pour notifier la sanction au salarié.

Rosanne Aries
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Risque routier
Sans permis sur son tracteur
Sur la route, toute personne en possession d’un permis B peut conduire un véhicule agricole. Mais dans certains cas, l’exploitant comme le salarié peuvent en être dispensés. Rappel des règles.

Tous les conducteurs détenteurs d’un permis B peuvent conduire un véhicule agricole, sans toutefois excéder les 40 kilomètres par heure.

Certains actifs agricoles sont même dispensés de permis. C’est le cas :

  • des chefs d’exploitation, ou d’entreprise à titre principal ou temporaire, et par extension les conjoints participant aux travaux, les collaborateurs à titre principal ou secondaire et les aides familiaux mineurs et majeurs.
  • des salariés agricoles, en activité à temps plein ou en contrat à durée déterminée, temporaires, saisonniers, voire sous conditions réglementées comme les apprentis et les stagiaires.
  • des retraités qui cotisent pour la mise en valeur de leur parcelle de subsistance.

Dans le cas de l’entraide, tous ceux qui ont une activité agricole et qui cotisent à la MSA peuvent conduire sans permis les véhicules agricoles rattachés à l’exploitation voisine.

Quels sont les véhicules concernés ?

La conduite sans permis nécessite toutefois que le véhicule soit attaché à une exploitation agricole, à une entreprise de travaux agricoles ou à une Cuma. Il peut s’agir d’un tracteur agricole, même avec une remorque sans limite de poids total autorisé en charge (PTAC). Il peut aussi s’agir de machines agricoles automotrices, d’ensembles comprenant un matériel remorqué, d’ensembles comprenant un véhicule tracteur et plusieurs remorques ou matériels remorqués, et d’ensembles comprenant une remorque transportant du personnel.

La dispense de permis de conduire nécessite la mention « usage agricole » sur le certificat d’immatriculation. Le propriétaire peut justifier l’usage agricole en apposant une plaque avec son numéro d’exploitant, fixée à l’arrière du véhicule, en complément de la plaque d’immatriculation.

Concernant les moins de 18 ans

Pour les stagiaires, apprentis et salariés, il faut avoir :

  • au moins 18 ans, pour conduire un véhicule de plus grande largeur ou pour conduire un ensemble comprenant un véhicule tracteur et une remorque transportant du personnel, ou un tracteur avec plusieurs remorques ou matériels remorqués, ainsi que pour la conduite de toutes machines dangereuses.
  • au moins 16 ans pour conduire un ensemble tracteur et véhicule remorqué ou un tracteur avec outil porté à condition que cet ensemble respecte le gabarit routier (largeur inférieure à 2,50 m notamment).
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Bénévolat
Qui peut encore aider (gratuitement) sur une exploitation ?
Les coups de main donnés aux agriculteurs sont fréquents, qu’ils viennent d’un proche ou d’un tiers. De l’entraide familiale au wwoofing, le point sur une réglementation très stricte.

Distinguer bénévolat et contrat de travail

Dans le cadre du bénévolat, une personne accomplit un travail au profit d’une autre sans demander de rémunération en contrepartie. Son aide est spontanée et désintéressée.

Le contrat de travail est, quant à lui, un contrat par lequel une personne s’engage à travailler pour le compte et sous la direction d’une autre personne, moyennant rémunération. Il suppose 3 éléments : la fourniture d’un travail, le paiement d’une rémunération et l’existence d’un lien de subordination juridique. Le salaire est en général payé en argent mais il peut également être payé, partiellement ou totalement, en nature (notamment logement, nourriture…).

Si l’un de ces éléments fait défaut, la relation n’est pas un contrat de travail et il n’y a pas d’assujettissement au régime des salariés. À noter qu’en cas de litige, ce n’est pas la qualification retenue par les parties qui est décisive mais la situation de fait.

Cas de l’entraide familiale

Dans ce cadre, un parent apporte son concours à l’entreprise d’un membre de sa famille, en dehors de toute rémunération et de toute contrainte. Le lien de parenté conduit à présumer qu’il n’y a pas de contrat de travail. Cependant, si les conditions du contrat de travail sont réunies, la qualification de salariat pourra être retenue.

Le cas du conjoint de chef d’entreprise exerçant de manière régulière une activité professionnelle avec son époux est particulier. Il doit opter pour l’un des 3 statuts suivants : conjoint collaborateur, conjoint associé ou conjoint salarié.

Simple découverte par le wwoofing et les fermes associatives

Le wwoofing concerne les fermes, en principe biologiques, dans lesquelles des bénévoles viennent découvrir les modes de vie et de travail agricoles, en participant occasionnellement aux travaux agricoles. Les exploitants sont des hôtes qui fournissent le gîte et le couvert au wwoofer.

Le wwoofing n’a pas de statut légal et en principe ne relève pas d’une activité salariée. Même s’il y a fourniture d’un travail, voire d’une rémunération en nature avec la fourniture des repas et du logement (de courte durée), le lien de subordination fait en général défaut, puisque le wwoofer reste libre de ses activités et n’a pas de lien hiérarchique avec son hôte. Il convient toutefois d’être vigilant sur les conditions d’exécution de cette relation.

Les bénévoles se retrouvent également sur les fermes associatives. Quelle que soit leur dénomination (participants volontaires, bénévoles…), le fait que l’activité agricole soit exercée dans le cadre d’une association peut faciliter la reconnaissance du bénévolat dans la mesure où l’association ne poursuit pas de but lucratif. Mais la règle reste la même : selon que les caractéristiques du contrat de travail sont réunies (ou non), il y a qualification (ou non) d’activité salariée.

Quelles sont les responsabilités ?

N’ayant pas d’activité professionnelle, le bénévole ne bénéficie pas de couverture maladie ou accident du travail donnant droit à indemnités journalières. Sa couverture santé personnelle jouera pour les éventuels frais médicaux engagés pendant cette période.

S’il est victime d’un « accident de travail », il peut engager la responsabilité du bénéficiaire de l’aide. Ce dernier devra alors l’indemniser, au titre de la responsabilité civile classique. L’agriculteur doit donc vérifier auprès de son assureur que sa responsabilité civile couvre bien les aides bénévoles et occasionnelles. De même, le bénévole doit s’assurer que sa responsabilité civile couvre bien les dommages dont il serait responsable.

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Innover
« Comprendre la jeune génération pour mieux la manager »
Julien Estier, formateur conférencier et formateur, donne les clés pour parvenir à mieux travailler avec les jeunes générations.

Qu’entend-on par génération X, Y… ?

C’est une approche qui vise à placer des gens dans des cases (X, Y, Z) en fonction du contexte économique, technologique, politique, culturel ou religieux dans lequel grandissent ces générations. Après les baby-boomers, la génération X (née entre 1965 et 1978) a grandi avec le choc pétrolier, le chômage, le sida, l’explosion de Tchernobyl, le divorce. On la caractérise souvent de génération sacrifiée. Depuis sa plus tendre enfance, on lui a mis une petite graine dans la tête en lui disant qu’il fallait être fort et travailler dur pour réussir, d’où un surinvestissement au travail. Elle a été élevée dans le concept d’effort/réconfort.

La génération suivante, les Y (nés en 1979 et 1993), a été poussée à la course au diplôme par ses parents pour finalement enchaîner les CDD et les entretiens d’embauche. Elle a grandi avec les attentats (1995 à Paris, New York) et une idée inconsciente en tête que « Je peux mourir demain ». Dans ces conditions, les projets à moyen ou à long terme lui importent peu. Son objectif, c’est profiter de la vie maintenant. D’autant qu’on ne cesse de lui répéter qu’elle n’aura jamais de retraite.

Les générations d’après, la Z (née entre 1994 et 2011) puis la α (née après 2011) se caractérisent, quant à elles, par l’essor des réseaux sociaux et la révolution digitale.

Attention, tout n’est pas à prendre au pied de la lettre car il y a des vieux « jeunes » dans leur tête et l’inverse !

Quel rapport a chacune de ces générations au travail ?

La différence fondamentale entre ces générations se situe précisément dans ce rapport au travail. Il faut cependant arrêter avec les clichés : « Les jeunes sont moins travailleurs, moins motivés. » Ils ont grandi en entendant leurs parents se plaindre de leur travail, se surinvestir au travail pour un avenir incertain. Ils ne veulent surtout pas reproduire le même schéma. En un mot : travailler pour vivre et non pas vivre pour travailler. Le jeune Y n’attend pas pour se faire plaisir. Il dit à ses parents : « Vous aviez des rêves, moi je les réalise. » La jeune génération veut concilier l’épanouissement personnel et le travail. Elle veut donner du sens à ses actions. La jeune génération accorde peut-être moins d’importance à l’expérience et au rapport hiérarchique mais elle est tout autant investie et passionnée. Il faut que le chef d’entreprise lui accorde sa confiance et ne veuille pas à tout prix le faire rentrer dans un cadre qui correspond à la réalité de sa génération à lui.

Avez-vous des conseils à donner aux chefs d’exploitation pour mieux communiquer ?

Les jeunes sont nés avec un savoir disponible instantanément sur le net. Ils sont persuadés que vous n’avez rien à leur apprendre, qu’ils ont tout appris avec les réseaux sociaux et leurs pairs. Et ce, alors même qu’ils ont été élevés par des parents « hélicoptères » qui supervisent tout et interviennent dès qu’il faut régler un problème. La méthode des 5 C (C’est Con mais C’est Comme Ça) ne peut pas être utilisée. Et autant dire que la position du manager qui a réponse à tout et fait valoir son expérience ne fonctionne pas avec eux. Le jeune Y attend avant tout de son manager de l’écoute. C’est normal, depuis tout petit on lui demande son avis sur tout (sur internet notamment). Cette génération dit tout ce qu’elle pense tout le temps et c’est une erreur de penser que le manager peut en faire de même. L’écoute est un exercice difficile mais c’est une mine d’or pour le chef d’entreprise qui sait en tenir compte. La clé pour avancer avec lui : « Qu’en penses-tu ? Que proposes-tu ? » En résumé : apprenez au jeune à pêcher plutôt que de lui donner du poisson.

Comment réussir à fidéliser ces jeunes ?

Les entreprises ont de plus en plus de mal à garder les jeunes qui passent très vite d’une entreprise à l’autre. Il faut vraiment se poser la question d’adapter ses pratiques managériales. Le manager doit devenir un véritable coach, connaître ses équipes et créer une relation individuelle avec ses salariés. Cela passe par exemple par un entretien une fois par mois, en face-à-face, pour prendre la température : « Comment se sont passées les quatre dernières semaines ? Comment te sens-tu ? Qu’est-ce qui pourraient être améliorés ? » En un mot, il faut investir la qualité de la relation humaine. Certains agriculteurs pensent qu’ils n’ont pas le temps pour cela. Mais en 2030, 75 % des actifs seront issus de cette génération. Demain, les exploitations qui n’auront pas réussi à se tourner vers elle risquent de le payer très cher. L’équilibre est défavorable aux agriculteurs, c’est donc à eux de faire le premier pas.

Propos recueillis par Isabelle Lejas

Julien Estier est intervenu le 6 juin 2019, à Carhaix (Finistère), à l’occasion des assemblées générales des groupements d’employeurs à vocation de remplacement Sdaec et Terralliance.