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5 JUILLET 2018, N°5
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Nouvelle organisation
Le salarié de la discorde
À la suite du départ à la retraite de Guy, ses enfants et son gendre ont décidé de reprendre son activité. Parmi les pierres d’achoppement : le chef de culture. Durant quatre mois, Stéphanie Heurtaut, d’Optim’conseil, les a accompagnés.

Stéphanie Heurtaut a créé en 2013 Optim’conseil, une entreprise de conseil en organisation et amélioration de la performance des entreprises. Issue du milieu agricole, fille et femme d’agriculteur, elle accompagne notamment les exploitants qui souhaitent s’associer ou qui le sont déjà, mais dont le but est de mieux travailler ensemble.

Après analyse d’une situation, elle livre les clés pour parvenir à mieux s’organiser entre associés et salariés.

La famille

Guy, le père.

La fille, Justine, est mariée avec Julien.

Le fils, Antoine.

La situation

Justine, Antoine ainsi que Julien sont intéressés par reprendre l’une des deux exploitations spécialisées en grandes cultures, de Guy. Julien, le mari, possède déjà sa propre exploitation, également spécialisée en grandes cultures.

Leur objectif est que Julien, le gendre, s’occupe de la conduite technique des trois exploitations, et le fils, Antoine, du volet administratif. Justine participe à toutes les prises de décision. Il est prévu que le matériel soit mis en commun, ainsi que les salariés. Sur ce dernier point, en plus de salariés occasionnels, Guy emploie un chef de culture, très autonome.

La famille souhaite être accompagnée dans cette nouvelle association et fait appel à Stéphanie Heurtaut. Leur volonté est que l’organisation entre eux soit clairement définie dès le départ.

Clé 1 : Prendre le temps de déceler les objectifs communs à tous.

Au cours d’entretiens individuels, Stéphanie Heurtaut rencontre pendant deux heures chaque membre de la famille, afin de connaître leurs objectifs personnels.

Puis vient l’étape de restitution au cours d’un premier rendez-vous collectif, durant une demi-journée. L’objectif est de parvenir à dégager des objectifs communs pour la nouvelle association.

Quelle nouvelle organisation ?

« Au cours du premier rendez-vous, tout le monde était d’accord sur la nouvelle organisation. Certains m’ont appelée ensuite pour me faire part de leurs inquiétudes. J’ai compris alors que l’association n’était pas si simple. » Globalement, chacun craint la mainmise de l’autre sur l’ensemble des trois exploitations, en particulier Guy à l’égard de son gendre, Julien. « J’ai compris qu’ils n’avaient pas toujours la même façon de voir les choses, constate Stéphanie Heurtaut. Entre le papa et le gendre surtout, chacun avait le sentiment que l’autre était là pour profiter de la situation. L’enjeu est double dans leur cas. On parle de rapports professionnels, mais aussi familiaux. Il était indispensable qu’ils arrivent à un consensus, pour la famille et pour le travail. [...]Nous avons alors travaillé à trouver un consensus. »

Clé 2 : Tout se dire.

Face à la situation, Guy décide, dans un premier temps, de revenir en arrière : « Il ne voulait plus partir, et il souhaitait même que l’on implique davantage sa femme. » De son côté, le gendre, Julien, tente de trouver une solution équitable : « Pour ne léser personne, il propose que telle machine effectue les chantiers de la ferme A, puis la ferme B, puis la C en année 1, puis de B à C à A en année 2, etc. « C’était un raisonnement purement mathématique. J’ai alors demandé à Julien : “Si la structure rassemblant les trois exploitations était la vôtre, comment feriez-vous ?” Son raisonnement a alors changé : « Je regarderai en fonction de l’avancée des cultures, du temps… », m’a-t-il répondu. « Pour éviter les problèmes, il proposait une solution qui lui paraissait équitable, mais au fond totalement inadaptée. »

La famille a finalement trouvé un consensus sur la deuxième proposition d’organisation de Julien. « Ça a d’un coup semblé logique à tout le monde ». Il était nécessaire que Julien, à la manœuvre sur tous les travaux, ait les coudées franches. Guy a fini par lui faire confiance, et par se retirer complètement.

Clé 3 : Bien définir les rôles et les responsabilités de chacun. Le mieux : les écrire sur un document qui tient lieu de règlement intérieur. « C’est un motif de friction récurrent. »

Clé 4 : Se voir régulièrement pour faire le point sur les chantiers, et les responsabilités de chacun, associé comme salarié. « Même si on a beaucoup de boulot. Il est important de se voir au moins durant une heure par semaine, avec un ordre du jour. »

Avec quels salariés ?

L’autre souci rencontré par la famille venait du chef de culture que Guy avait embauché. Il l’appelait « mon second » : très autonome, le chef de culture s’occupait de tout, « il rendait des comptes chaque matin à Guy, mais il avait globalement toute la liberté de décider de son organisation ». Depuis que ses enfants sont associés, Guy observe que Julien ne laisse pas assez de place à ce chef de culture avec qui il a développé des relations amicales. C’est que Julien, à la conduite, s’occupe en effet lui-même des cultures. « Par rapport aux rôles et responsabilités, tout était redéfini. Julien décidait de l’organisation. Ce qui ne pouvait plus convenir au chef de culture. »

« J’ai alors rencontré le chef de culture et j’ai revu le gendre, explique Stéphanie Heurtaut. On n’était plus sur le sujet de l’association, mais comment faire pour bien travailler avec ce salarié. Guy comme Antoine, son fils, espéraient que ce salarié reste, ils avaient de très bons rapports avec lui, et une grande confiance, ils ne voulaient pas le voir partir. Sauf qu’avec l’arrivée de Julien, les cartes étaient redistribuées. »

Lors d’un entretien individuel, le salarié a d’emblée expliqué à Stéphanie Heurtaut qu’il y avait 80 % de chance pour qu’il s’en aille. « Ce n’était pas un problème de mauvais rapports, m’a-t-il justifié. Le différend ne relevait pas d’une histoire de personne mais bien de situation. Je lui ai demandé ce qui pouvait le faire rester : « Qu’on me laisse de l’autonomie comme avant ! », a-t-il rétorqué. Et cela, ça n’était plus possible. » Le chef de culture est finalement parti. La famille a alors redéfini ses besoins en matière de main-d’œuvre.

Clé 5 : Trouver la bonne personne par rapport à la situation.

« Ils n’avaient plus besoin de quelqu’un d’aussi autonome. Nous avons redéfini le poste et rédigé leur annonce en fonction, poursuit Stéphanie Heurtaut. Il est important de ne pas se précipiter et de recruter la personne dont ils ont réellement besoin. » Pour la famille, cela semblait compliqué, au départ, de recruter : elle aurait donc préféré garder le chef de culture, même si la situation ne correspondait plus. « Mais en général, ça ne satisfait personne, et le salarié ne reste pas. »

La famille a finalement recruté un salarié plus adapté, à savoir moins qualifié, et avec un salaire moindre. Leur organisation fonctionne bien aujourd’hui, et tous les membres de la famille continuent à déjeuner ensemble le dimanche…

Stéphanie Heurtaut, d’Optim’conseil.

Selon les situations, l’accompagnement tel qu’il est proposé peut durer entre trois et six mois. Dans ce cas précis, Stéphanie Heurtaut est intervenue à deux reprises. Son suivi a duré environ quatre mois, « avec des rendez-vous organisés tous les quinze jours par demi-journée ».

Rosanne Aries
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Recrutement
« Nous embauchons des personnes en reconversion »
Les arboriculteurs Pascal et Stéphanie Pineau viennent d’engager leur cinquième salarié issu du Geiq Agriqualif des Pays de la Loire. Ce groupement d’employeurs pour l’insertion et la qualification propose des formations en alternance, mises au point avec la profession.

Ils sont en reconversion ou en manque de qualifications. Repérés par le Geiq (groupement d’employeurs pour l’insertion et la qualification) ou par l’agriculteur lui-même, ils suivent une formation en alternance d’un an, destinée à les former aux métiers du secteur. En 2017, 560 personnes ont suivi ce parcours, à la fois sur une exploitation et au sein d’un des 12 Geiq agricoles et espaces verts du pays. 74 % d’entre eux ont été engagés à l’issue de leur formation.

Une formation « opérationnelle »

A la tête des « Vergers de la Tesserie », Pascal Pineau et son épouse Stéphanie, arboriculteurs à Saint-Pierre-Montlimart dans le Maine-et-Loire, font appel depuis cinq ans au Geiq Agriqualif des Pays de la Loire, basé à Angers. La force du dispositif vient, selon eux, de la formation proposée : « Nous en sommes à notre cinquième salarié issu du Geiq. Cela se passe très bien parce que la formation est adaptée et opérationnelle : elle a été mise au point par le groupement avec le syndicat des producteurs de fruits. Ce qui signifie qu’elle répond à nos attentes, contrairement à de nombreuses autres formations », explique Pascal Pineau.

Difficultés de recrutement

Producteurs de pommes et des poires sur 240 hectares, les époux Pineau emploient 45 permanents ainsi que des saisonniers. « Durant la saison de la cueillette, on monte jusqu’à 250 personnes sur l’exploitation. Au total, ça nous fait une centaine d’équivalents temps plein ». Sur les 45 permanents, une dizaine travaille à la station fruitière (pour le stockage et le conditionnement des fruits), 25 sont affectés aux vergers, 4 au service maintenance et 2 au service administratif.

« Nous rencontrons des difficultés de recrutement sur les permanents et les saisonniers. Même embaucher de la main-d’œuvre étrangère, comme nous le faisons aujourd’hui, ça devient compliqué. Pour les permanents, c’est le parcours du combattant ». L’exploitant trouve ses recrues parmi ses saisonniers le plus souvent. « L’Adefa (l’association départementale pour l’emploi et la formation, N.D.L.R.) nous aide aussi… Pôle emploi, ils font ce qu’ils peuvent… Et nous avons désormais recours au Geiq ».

Un planning adapté à l’exploitant

Le chemin le plus court vers un bon recrutement n’est pas toujours celui le plus académique : « La plupart des candidats à la formation ne connaissent pas grand-chose à l’agriculture, ils ont pu l’appréhender à l’occasion d’une saison… Mais c’est tout. Ils ont en revanche la motivation pour eux. Et ils vont pouvoir rapidement l’évaluer au contact direct du métier. S’il ne leur convient pas, ils le sauront rapidement. »

Quarante-quatre jours en centre de formation, le reste de l’année, ils sont mis à la disposition de l’exploitation. « Les stagiaires, qui ont le statut de salarié, passent quelques jours par mois à l’école et tout le reste sur l’exploitation. Durant la haute saison, ils ne sont qu’avec nous, poursuit Pascal Pineau. Même s’ils apprennent vite, il faut se montrer patient. C’est sûr, c’est un investissement pour l’entreprise. Mais ce sont aussi de futures recrues : la finalité est bien de les embaucher à l’issue de leur formation. »

La reconversion, un vivier

Sur les cinq stagiaires formés par la famille Pineau, deux ont été engagés en CDI, l’un a fini sa formation, mais a souhaité s’engager sur d’autres projets, « et j’en ai deux autres actuellement en formation chez moi ».

En ce qui concerne le salaire, c’est le Geiq qui embauche les candidats durant leur année de formation. « Il m’envoie des factures de prestation de services, suivant les heures réalisées par le stagiaire. Au final, il y a un léger surcoût, mais il est négligeable pour moi, au regard de tous les aspects administratifs qui sont réglés par le Geiq. » Une prise en charge est prévue par le Fafsea.

Outre les agents arboricoles qualifiés, le Geiq Agriqualif des Pays de la Loire forme également des salariés pour la polyculture-élevage, le maraîchage et la viticulture. Il assure le suivi des alternants avec des bilans réguliers, ainsi que toutes les démarches administratives. Une centaine d’entreprises y adhèrent.

Rosanne Aries
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Alcool au travail
« Mon salarié était ivre tous les jours »
Que faire quand l’alcool investit l’exploitation ? Lorsque Claude a engagé son ouvrier agricole, il ne pensait pas vivre quinze mois de galère.

Le sujet est encore douloureux. Claude, éleveur expérimenté de 52 ans, s’est séparé récemment de son ouvrier agricole. Et malgré toutes les difficultés auxquelles il a dû faire face, Claude ne ressent pas de satisfaction : « C’est un échec. Je me suis trompé. Je vais attendre un peu avant de reprendre quelqu’un… »

« Je me suis senti seul »

Claude a vécu 15 mois de galère comme il dit, voire de détresse. « Je me suis senti seul. Ce n’est pas simple de parler de ces sujets. Et quand j’ai cherché vers qui me tourner, je n’ai pas trouvé. »

Au bout de quelques semaines, il s’est aperçu que son salarié buvait. « Il n’arrivait pas très en forme le matin. Il rentrait chez lui pour la pause du déjeuner. Quand il revenait, c’était pire. Il essayait de le cacher. Mais il sentait l’alcool… Et les bonbons à la menthe, pour cacher l’odeur. »

Un salarié « inapte »

« Ma difficulté a été que je ne pouvais pas évoquer avec lui ses problèmes. J’ai essayé une fois, il a fait semblant de ne rien entendre. » Claude s’est renseigné autour de lui, a alerté sa caisse MSA, a vu un docteur. « Mais tout le monde m’a dit que mon salarié devait consulter par lui-même. Je l’ai incité à prendre rendez-vous, et il l’a fait. Quand il est revenu, il m’a évoqué des problèmes de vertige. Je n’ai rien compris : le docteur l’avait déclaré quasi inapte à tout. Je me retrouvais donc avec quelqu’un régulièrement en état d’ébriété, et qui ne pouvait plus rien faire sur l’exploitation. »

Une rupture conventionnelle

« J’ai dû évidemment travailler très dur durant cette période. Et j’allais de moins en moins bien, je redoutais qu’il se blesse, ou même qu’il soit à l’origine d’un accident sur la route. J’étais coincé ». Jusqu’au jour où l’homme a été contrôlé positif à l’alcool, un week-end, lors d’un contrôle routier. « Je lui ai proposé une rupture conventionnelle, et il a fini par accepter. C’était un gars bien, mais il avait des gros problèmes personnels… Je n’étais pas son premier employeur. Et il est peut-être désormais sur une autre exploitation. Je me suis senti impuissant à la fois pour l’aider mais aussi pour me sortir de cette situation ».

 

 

POINT DE VUE

Murielle Vandevelde, avocate spécialisée en droit social agricole

De quels alcools parle-t-on ?

Tous les alcools ne peuvent pas être interdits sur le lieu de travail : le vin, la bière, le cidre et le poiré ne peuvent, en principe, pas faire l’objet d’une interdiction pure et simple. En revanche, leur consommation doit rester modérée.

Quels salariés peuvent être soumis à un alcootest ?

L’employeur doit justifier que pour des raisons de sécurité, tenant à la nature des fonctions exercées par certains salariés et pouvant présenter un danger pour eux-mêmes ou pour autrui, la consommation d’alcool est interdite.

Sans que cette liste soit exhaustive, les fonctions visées dans l’agriculture sont notamment :

  • Conduite de tous véhicules (tracteurs, engins, véhicule de service ou personnel),
  • Conduite d’engins de levage ou de manutention (chariots élévateurs, télescopiques, etc.),
  • Utilisation d’outils ou de matériels dangereux (vibrants, tranchants…),
  • Travaux de mécanique,
  • Manipulation de produits dangereux (toxiques, corrosifs, phytosanitaires),
  • Travaux en hauteur,
  • Interventions sur des installations électriques.

Autrement dit, l’interdiction de consommer de l’alcool ne peut pas viser indistinctement l’ensemble du personnel. L’employeur doit déterminer au préalable les catégories de salariés concernés au regard de leurs fonctions.

Selon quelle procédure ?

Lorsque l’employeur constate l’état d’ébriété manifeste d’un salarié, il peut déclencher un alcootest. Le salarié visé doit alors pouvoir exiger que ce contrôle soit effectué en présence d’un membre du personnel de son choix, présent dans l’entreprise. C’est une condition impérative. Le salarié doit par ailleurs être informé qu’il peut contester le résultat de l’alcootest et demander qu’il soit immédiatement procédé à un nouveau contrôle. Si ces conditions ne sont pas respectées, l’alcootest est inopposable. Et les éventuelles sanctions qui en découlent susceptibles d’être annulées.

Dans les entreprises employant habituellement au moins 20 salariés, cette procédure doit obligatoirement être inscrite dans le règlement intérieur. Lequel règlement doit être préalablement déposé auprès de la Direccte et du conseil de prud’hommes. Dans les entreprises non soumises à l’obligation d’un règlement intérieur (c’est-à-dire moins de 20 salariés), les salariés doivent être informés de leurs droits en la matière. Une note de service est alors fortement recommandée.

Quelles sanctions ?

L’article L.4122-1 du code du travail impose à chaque salarié l’obligation de veiller à sa sécurité et sa santé ainsi qu’à celle des autres personnes concernées du fait de ses actes ou de ses omissions. Ainsi en cas de test d’alcoolémie positif, régulièrement réalisé dans les conditions définies ci-dessus, le salarié pourra être exclu immédiatement de l’entreprise ou du chantier, dirigé vers les services médicaux ou raccompagné à son domicile si c’est nécessaire.

En outre, il s’expose à une sanction disciplinaire pouvant aller jusqu’au licenciement.

Rosanne Aries
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Recrutement
Bien rédiger son offre d’emploi en 10 étapes
Vous souhaitez embaucher ? Pour obtenir de bonnes candidatures, il est indispensable de bien écrire votre annonce. Les conseils de Kristen Le Clainche, responsable du pôle des annonces digitales d’emploi et de formation chez Jobagri.

Plus votre annonce sera précise et claire, plus les candidats correspondront au profil recherché, et plus vous gagnerez du temps dans votre recherche.

Étape 1 : Choisir le titre de l’offre d’emploi

Le titre doit indiquer la fonction du poste, il doit être précis et clair pour que le candidat puisse se projeter sur le poste. Il doit être suivi de la mention (H/F) pour homme/femme. Vous pouvez aussi ajouter le lieu où le poste est basé.

Exemple : chef de culture (H/F) basé à Cestas en Gironde.

Étape 2 : Préciser le type de contrat

Vous devez aussi indiquer le type de contrat proposé (CDI, CDD, contrat aidé…), à temps partiel ou à temps complet. Dans le cas d’un contrat court, la durée doit être précisée.

Étape 3 : Décrire votre entreprise

Il s’agit de donner envie aux candidats de travailler pour votre société, et donc, dans cette partie, de mettre en avant votre entreprise (exemple : structure à taille humaine) et ses valeurs, en deux ou trois lignes. Pas davantage : les missions et ce que vous attendez du candidat restent le cœur de votre annonce. Si vous avez un logo, il faut vous en servir.

Un conseil : dans la mesure du possible, il est préférable de ne pas diffuser votre offre de manière anonyme. Le candidat a en effet besoin de se projeter dans son nouvel emploi. S’il vous est impossible de faire autrement que de ne pas donner le nom de votre entreprise, votre annonce devra alors être la plus précise possible sur la présentation de votre entreprise.

Étape 4 : Décrire le poste

  • Décrire l’environnement de travail : niveau hiérarchique, lieu de travail, conditions de travail…
  • Détailler les missions précises et les tâches quotidiennes relatives au poste. Avoir élaboré au préalable une fiche de poste vous aidera dans cette partie.
  • Donner des informations complémentaires : les avantages en nature, les primes et commissions, les outils mis à disposition.

Étape 5 : Définir le profil recherché

L’expérience requise, la formation, la spécialisation, les compétences et les connaissances recherchées (niveau d’études, nombre d’années d’expérience…) et les qualités personnelles (rigueur, autonomie, travail en équipe…). Il est important d’être en adéquation avec le poste proposé, si le profil est trop élévé par rapport au poste proposé, le risque est d’avoir peu de candidatures.

Étape 6 : Indiquer une rémunération

L’information n’est pas obligatoire, mais donner une fourchette de rémunération peut se révéler judicieux. Cela peut vous permettre d’éviter de perdre du temps avec un candidat dont les prétentions salariales seraient beaucoup trop élevées. Si vous décidez de préciser une fourchette, il s’agit de montants bruts annuels ou mensuels.

Étape 7 : Dater le début de la mission

Indiquer la date de début de la mission, et la date de fin dans le cas d’un contrat à durée déterminée, permet de mieux cibler les candidatures.

Étape 8 : Donner son contact

C’est une adresse mail ou postale à laquelle les candidats sont susceptibles d’envoyer leur CV et lettre de motivation. Un numéro de téléphone peut être un atout en cas de besoins d’informations complémentaires.

Étape 9 : Éviter les discriminations

Aucune des mentions discriminantes suivantes ne doit figurer dans votre annonce : l’origine, le sexe – il est conseillé d’employer le masculin (ou le masculin et féminin) suivi de la mention (H/F) -, les mœurs, la situation familiale, la grossesse, la race, l’ethnie ou la nation, les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes, les convictions religieuses, l’état de santé et le handicap (« recherche personne en bonnes conditions physiques », « personne valide »), l’orientation sexuelle, l’âge (aucune limite ou fourchette d’âge ne doivent apparaître sur l’annonce, sauf pour des contrats tels que les contrats d’apprentissage), l’apparence physique, le nom de famille ainsi que les caractéristiques génétiques. Les mentions « junior » ou « senior » sont tolérées car elles désignent l’expérience du candidat sur le poste recherché.

Les mentions « poste réservé à une personne handicapée » ou « poste ouvert aux personnes handicapées » sont autorisées, dès lors qu’il s’agit de discrimination positive en faveur des personnes handicapées. Il existe notamment des sites spécialisés où si le candidat n’est pas handicapé, il ne peut pas postuler. En revanche, la discrimination négative est à prohiber.

Votre annonce ne doit pas non plus comporter une allégation fausse ou susceptible d’induire en erreur le candidat en ce qui concerne l’existence, l’origine, la nature et la description de l’emploi offert, la rémunération, les avantages annexes proposés, ainsi que le lieu de travail.

Étape 10 : Ajuster votre annonce

N’hésitez pas à ajuster le texte de votre offre d’emploi en fonction des candidatures reçues.

Rosanne Aries
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Initiative en Région
Le Gers s’organise pour ses employeurs agricoles
Les professionnels du monde agricole ont créé en 2017 « Conseil emploi 32 », un interlocuteur unique pour tous les besoins en recrutement et management des agriculteurs du département. Bilan un an après son lancement.

Besoin d’un renseignement sur un bulletin de paye, d’une information juridique sur les congés de vos salariés, ou d’une nouvelle recrue, permanente ou saisonnière ? « Conseil emploi 32 » propose d’accompagner les agriculteurs gersois sur tous ses aspects de l’emploi.

Le service couvre en effet un volet très large, de la santé et sécurité sur l’exploitation (comme se faire aider pour remplir son document unique d’évaluation des risques professionnels), aux relations de l’exploitant avec ses salariés, en passant par la défense de ses intérêts (comment se faire assister au conseil des prud’hommes), ou encore ses problématiques de recrutement. Au final, « Conseil emploi 32 », c’est un seul numéro de téléphone, donc un interlocuteur unique, mais derrière lequel travaille en réalité une multitude d’experts.

Un numéro de téléphone

Initiée par la FDSEA du Gers, « l’idée est de faire en sorte qu’un employeur de main-d’œuvre agricole ou futur employeur puisse, en un coup de fil, être dirigé vers le bon spécialiste, pour un conseil adapté. Nous répondons autant à l’urgence qu’à des problèmes de fond », explique Stéphane Minguet, à la tête du nouveau service et par ailleurs président du service de remplacement du Gers et de deux groupements d’employeurs.

Plusieurs partenaires

Plusieurs organismes et experts de l’emploi agricole du département officient derrière cette interface : la FDSEA du Gers a conclu un partenariat avec CER France Gascogne Adour, le groupement d’employeurs départemental de Gascogne, la chambre d’agriculture du Gers, le service de remplacement du département, Agri Pro 32 (également service de remplacement) et Jeunes Agriculteurs.

Un chef d’entreprise comme les autres

« Les problèmes autour de l’emploi sont très importants dans le département, c’est même devenu un facteur limitant sur les exploitations, poursuit Stéphane Minguet, lui-même exploitant sur le département. Comment trouver des salariés, les garder, et même les loger ? Un agriculteur, à la base, n’est pas fait pour embaucher de la main-d’œuvre… Mais il doit évoluer, il n’a plus le choix. Celui qui ne sait pas faire passer les consignes ou embaucher peut être rapidement dégoûté par toutes ces questions, et vite les négliger. Seulement, la gestion des salariés a bien un impact direct sur la performance de l’exploitation. »

Cinq agriculteurs par jour

Lancé il y a un an, Conseil emploi 32 reçoit les appels d’environ 5 agriculteurs par jour aujourd’hui. « C’est un service qui fonctionne bien. Toutes les productions sont concernées : des maraîchers, des viticulteurs… Nous avons aussi une grosse demande des éleveurs, et des céréaliers appellent également pour trouver des chauffeurs saisonniers. »

Le service devrait encore se développer. « Je veux faire en sorte que tous les agriculteurs appellent un jour ce numéro. » Il prévoit aussi d’embaucher, fonctionnant pour l’heure grâce à des mises à disposition de personnes déjà engagées par les différents partenaires. L’appel au Conseil emploi 32 est payant (0,60 euro par minute), et les prestations tarifées de manière classique suivant le type de demandes et le nombre de salariés notamment.

Rosanne Aries
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Vacances
Modifier les dates de congés de ses salariés
Un employeur a la possibilité de changer les dates de départ en congés payés de ses salariés, mais sous conditions.

C’est à l’employeur qu’il revient de fixer les dates des congés payés à condition toutefois de respecter les règles. Deux mois avant la période des congés, l’employeur informe les salariés et leur demande de formuler leurs souhaits. Un mois avant, il fixe le calendrier définitif des départs en tenant compte de l’ancienneté et de la situation familiale de chacun. La communication de l’ordre des départs à chaque salarié doit être réalisée par tout moyen (affichage, mail, intranet…).

Un mois avant le départ

Dans un premier temps, l’employeur doit vérifier si sa convention collective prévoit des dispositions particulières concernant la modification de l’ordre et des dates de départ en congés payés. Si la convention collective ne le prévoit pas (comme le plus souvent en agriculture), mois avant avant la date prévue de départ, celle-ci ne peut plus être modifiée, sauf circonstances exceptionnelles.

Ces circonstances exceptionnelles peuvent relever de difficultés économiques, de motifs impératifs particulièrement contraignants, comme des raisons professionnelles tenant à la bonne marche de l’entreprise (commande imprévue de nature à sauver l’entreprise et des emplois, ou encore le remplacement d’un salarié décédé).

Si l’employeur modifie les dates de départ de son salarié, il doit alors le dédommager des frais occasionnés par ce changement. Il est à noter, qu’il est préférable, en cas de modification, d’informer le salarié par écrit. Le document constitue alors une preuve en cas de contentieux.

Si le salarié refuse le report de ses congés, alors que les règles ont été respectées, il commet une faute que l’employeur peut sanctionner (jusqu’au licenciement). Si le litige est porté devant la Cour de cassation, il revient au juge de trancher sur la validité de la circonstance exceptionnelle soutenue par l’employeur.

Au moins deux semaines consécutives l’été

Tous les salariés, y compris les apprentis, disposent de cinq semaines de congés payés par an. Sur ces cinq semaines de congés, quatre sont considérées comme des congés principaux, et doivent être prises entre le 1er mai et le 31 octobre. Un salarié ne peut pas prendre plus de 24 jours ouvrables (soit 4 semaines) en une seule fois, sauf exception. Lorsque les jours de congés acquis par le salarié ne dépassent pas 12 jours ouvrables (2 semaines), ils doivent être pris en une seule fois pendant la période du 1er mai au 31 octobre.

Après le 31 octobre, si vos salariés bénéficient d’au moins 3 jours ouvrables de congés payés (sans compter la 5e semaine), il faudra alors leur attribuer des jours de congés supplémentaires, appelés jours de fractionnement :

  • 1 jour de fractionnement s’il leur reste entre 3 et 5 jours  ;
  • 2 jours de fractionnement s’il leur reste au moins 6 jours en plus de leur 5e semaine.
Fiche réalisée avec Papa Ndione, consultant en droit social chez Cogedis
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Troubles musculo-squelettiques
Un kit pour en finir avec le mal de dos
Les sportifs s’échauffent et s’étirent. Alors pourquoi pas les salariés de l’agriculture ? Un nouveau kit employeur est proposé par la MSA pour mieux prévenir le mal de dos.

Ce kit a pour objectif de lutter contre le mal de dos. Il est structuré autour d’une journée type de travail, apportant des exercices concrets d’échauffements et d’étirements à effectuer avant, pendant et après l’effort. Réalisé pour les salariés du secteur du paysage, il s’adapte à toutes les productions agricoles, explique Marie Rebeyrol, conseillère en prévention des risques professionnels à la MSA Ain-Rhône.

Avant de commencer

Plus d’un accident de travail sur six concerne le dos.

Parmi les exploitants, les éleveurs sont les plus touchés par ces accidents (50 %).

Parmi les salariés, 30 % des accidents du travail liés au dos concernent les secteurs des jardins et espaces verts, les cultures spécialisées et la viticulture.

Avant l’effort, échauffez-vous

À quoi sert l’échauffement

L’échauffement ne prend que quelques minutes. Il permet de préparer le cœur, le souffle, les muscles et les articulations à l’effort. Si les jambes sont bien échauffées, vous tirerez moins sur votre dos pour les ports de charges. Quand les températures commencent à baisser, échauffer votre corps avant l’effort est encore plus important pour le préserver au maximum. Il permet également de réduire les risques d’accident au démarrage du travail sur le chantier.

Commencez votre travail par les tâches les moins difficiles pour mieux préparer votre corps.

Pour un échauffement efficace, cumulez les trois exercices :

  • Échauffement global : avant de charger ou de décharger, faites vingt flexions à votre rythme en veillant à bien respirer. Tous les muscles sont liés : si ceux des jambes sont froids, ceux du dos travailleront plus lors d’efforts violents. Il faut donc aussi penser à échauffer ses jambes.
  • Échauffement du haut et du dos : pour échauffer votre dos, mettez les mains derrière la nuque, tourner votre corps à droite puis à gauche en gardant les pieds fixes. Vous pouvez ensuite vous pencher d’un côté puis de l’autre, modérément. Faites l’exercice pendant 2 minutes.
  • Échauffement du haut des bras : pour échauffer vos bras, écartez-les tendus, puis rapprochez-les. Gardez les bras bien tendus pendant tout l’exercice. Faites le pendant 2 minutes.

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  • Échauffement global

  • Échauffement du haut du dos

  • Échauffement du haut des bras

Pendant l’effort, étirez-vous

Pourquoi faire des étirements ?

Cela détend les muscles après l’effort et augmente la souplesse des muscles. L’étirement diminue les risques de se faire mal au dos.

  • Étirement global : Debout, accrochez vos mains sur un point fixe à hauteur du nombril, les genoux un peu pliés. Puis tendez les bras et laisser votre corps partir en arrière en soufflant, sans arrondir le dos. Vous devez ressentir un étirement du dos. Tenez la position pendant 30 secondes : puis répétez plusieurs fois l’exercice. Pour vous redressez, pliez d’abord les genoux.
  • É tirement du haut du dos et des bras : Pour étirer vos bras et votre dos, debout, les genoux légèrement pliés, joignez les mains et étirez vos bras tendus vers le haut, légèrement en avant. Grandissez-vous en poussant les mains vers le ciel. Soufflez lentement en abaissant les côtes. Pensez à rentrer le ventre et tendez un peu plus les genoux. Répétez plusieurs fois l’exercice, en cherchant à chaque fois à vous grandir.
  • Étirement de la cuisse : Prenez appui contre un mur ou un matériel stable. Debout, attrapez votre pied par l’arrière et tirez le pied vers la fesse et le genou vers l’arrière. Attention à ne pas creuser le dos ; vous devez ressentir un étirement sur le devant de la cuisse. Maintenez la position 30 secondes puis relâchez. Reposez le pied au sol puis recommencez. Faites l’exercice 3 minutes par jambe.

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  • Étirement global

  • Étirement du haut du dos et des bras

  • Étirement de la cuisse

À l’issue d’une journée de travail, il est aussi conseillé de s’étirer chez soi. Un muscle contracté accentue en effet les douleurs : il faut faire relâcher les tensions, notamment par l’exercice de respiration. Et un muscle raide augmente les risques de lumbago. Faire des étirements détend les muscles et augmente leur souplesse. Il en existe plusieurs types : choisissez ceux qui vous soulagent le plus, vous pouvez également les varier d’un jour sur l’autre.

Autres conseils

Ayez le réflexe des gestes simples mais efficaces pour prendre soin de votre dos : pliez les genoux, portez les charges près du corps, faites-vous aider quand c’est trop lourd.

Et, pour tenir la distance, il faut boire régulièrement et s’alimenter sainement. Pour rappel, quand vous avez soif, vous avez déjà perdu : 30 % de vos performances physiques, 10 % de vos capacités intellectuelles, et une partie de vos capacités à lutter contre le froid et le chaud.

Le kit proposé aux employeurs agricoles comprend notamment une affiche bâchée expliquant à quels moments s’échauffer et s’étirer, construite sur le format d’une journée de travail (matin, journée, soir), et sept fiches plastifiées expliquant pourquoi il est important de s’échauffer et de s’étirer, avec dans le détail les exercices d’échauffement et d’étirement. Une clé USB avec des vidéos pour chaque exercice est aussi proposée.

Fiche réalisée avec Marie Rebeyrol, conseillère en prévention des risques professionnels à la MSA Ain-Rhône
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Tesa
Le maintien du salaire en cas d’arrêt
« Lorsqu’un “Tesa” est en arrêt de travail pour accident de travail ou maladie professionnelle, l’employeur doit-il procéder à un maintien de son salaire ? La convention collective le prévoit mais ne précise rien pour les occasionnels. »

Le Tesa est l’un des sujets qui revient le plus souvent dans vos questions. Ce mois-ci, un employeur s’interroge sur le maintien de salaire :

« Lorsqu’un “Tesa” est en arrêt de travail pour accident de travail ou maladie professionnelle, l’employeur doit-il procéder à un maintien de salaire ? La convention collective le prévoit mais ne précise rien pour les occasionnels. Par ailleurs, en cas de maintien de salaire, comment peut-on le déterminer sachant que par définition un Tesa n’est pas mensualisé et qu’il est payé selon les heures effectuées. »

Pas de distinction entre CDI et CDD

Si la convention collective ne distingue pas entre les salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) et les salariés en contrat à durée déterminée (CDD), il n’y a pas lieu de le faire pour les salariés employés en Tesa, qui sont, par principe, titulaires d’un CDD. En clair, l’employeur doit maintenir le salaire de son salarié.

Pour rappel, le Tesa dans son ancienne version est utilisable pour l’emploi de salariés en CDD dont la durée n’excède pas trois mois, quel que soit le motif du CDD, notamment surcroît temporaire d’activité, travaux saisonniers ou remplacement d’un salarié absent.

La mensualisation du salaire est obligatoire

En principe, le salaire de tous les salariés doit être mensualisé, c’est-à-dire que le salaire est payé mensuellement et de façon forfaitaire, indépendamment du nombre de jours travaillés dans le mois, l’objectif étant d’assurer un salaire régulier au salarié. Tous les salariés bénéficient de la mensualisation, sauf les salariés saisonniers et intermittents notamment.

Un salarié employé en Tesa doit donc par principe être mensualisé sauf s’il est en CDD conclu pour un motif saisonnier.

Le temps de travail à fixer dans le contrat

Dans tous les cas, le contrat de travail doit comporter une clause sur le temps de travail à effectuer par le salarié et donc à rémunérer. Pour déterminer le salaire à maintenir, il faudra donc se référer au contrat. Un salarié est nécessairement employé soit à temps plein (35 heures par semaine), soit à temps partiel (durée inférieure à 35 heures par semaine). Dans ce dernier cas, le contrat de travail doit comporter des mentions obligatoires, telles que la durée du travail hebdomadaire (ou mensuelle) à accomplir et la répartition de cette durée entre les jours de la semaine (ou les semaines du mois).

À défaut de telles mentions, le salarié sera présumé employé à temps plein. Comme tout contrat, celui établi via le Tesa doit comporter ces mentions. Elles sont d’ailleurs demandées lors de la Déclaration préalable à l’embauche (DPAE).

Soyez vigilants : l’utilisation du Tesa permet à l’employeur de simplifier les différentes démarches obligatoires lors d’une embauche, mais pas de les supprimer ni de s’affranchir du respect des règles posées par le code du travail.

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Management
« Un employeur ne tient pas le bureau des pleurs »
« Un exploitant ne doit pas s’improviser psychologue de comptoir auprès de ses salariés », explique Marie-Hélène Mauvezin, consultante en management qui conseille de s’appuyer surtout sur des objectifs et des résultats.

Comment faire pour bien s’entendre avec ses salariés ?

Marie-Hélène Mauvezin : Le problème n’est pas ici posé de la bonne façon. S’entendre bien ou non, ce n’est pas ce qui compte. Ce qui doit être au centre de la relation entre l’employeur et son salarié, c’est bien le travail, avec des objectifs et des résultats. Un exploitant connaît très bien son métier : il n’est pas obligé de jouer les copains, ni de rouler des mécaniques, de crier fort ou de se fâcher pour se faire entendre. La force qu’il possède, c’est son savoir-faire et son désir d’un travail bien fait. Ainsi que sa capacité à rester disponible pour faire évoluer les méthodes.

Quelle attitude avoir quand un salarié confie ses difficultés personnelles ?

L’employeur est un professionnel de l’agriculture, il n’officie pas dans un service social ou de psychologie. Ça peut paraître dur, mais il ne tient pas le bureau des pleurs. Ce n’est donc pas à lui, personnellement, de régler ce type de problème, ni même d’en connaître tous les détails. Cela étant dit, rien, bien sûr, ne l’empêche de montrer à une personne en difficulté l’empathie ressentie. A l’occasion d’une pause, il pourra écouter son salarié, voire l’orienter vers les bons interlocuteurs en cas de grandes difficultés. Mais il reste un patron, qui doit garder en tête les objectifs de l’entreprise.

Existe-t-il un moment privilégié pour parler « objectifs » avec son équipe ?

Surtout pas au bout du champ, à la va-vite. L’employeur doit réserver un temps à son salarié pour en discuter. Parler de son travail nécessite du calme, afin que chacun s’exprime dans les meilleures conditions. Il faut créer un rendez-vous fixe, chaque semaine ou chaque mois, pour échanger simplement avec son salarié sur ses missions. Au cours du premier point, il s’agit de donner des buts clairs, datés et mesurables, comme terminer la traite chaque jour à la même heure, ou rentrer tout le blé à telle date. Puis, une fois les missions déterminées, ce rendez-vous doit alors servir à suivre l’avancement de manière régulière, et à ajuster la méthode ou les moyens, en restant ouvert à la discussion. Il existe aussi une part d’imprévus, l’employeur doit en tenir compte. Si l’objectif n’est pas atteint, il ne faut pas incriminer trop vite son salarié, mais bien vérifier que l’organisation, la technique, ou les conditions ne sont pas également en cause.

Beaucoup d’agriculteurs disent fonctionner « en famille », est-ce mauvais pour l’exploitation ?

Pourquoi s’inquiéter si les choses fonctionnent bien ? C’est lorsque les conflits ou les dysfonctionnements deviennent réguliers qu’il faut envisager le changement, puis le communiquer auprès des salariés. La relation de travail n’est pas une relation neutre, c’est une relation de confrontation, et il ne faut pas se tromper là-dessus. Si l’employeur n’est pas satisfait, il s’agit tout d’abord pour lui de se mettre à l’écoute sans a priori, et d’encourager la franchise. Ce qui fonctionne le mieux, c’est bien la transparence et l’honnêteté dans la relation professionnelle. Le salarié doit alors être convaincu que tous les moyens lui seront donnés pour mener à bien ses missions. En retour, il doit s’engager à mettre toutes ses compétences et ses connaissances au service du travail qui lui a été confié. Il ne faut pas s’y tromper : cette relation est exigeante. Elle n’interdit cependant pas à l’exploitant de partager de bons moments avec son équipe.

Propos recueillis par Ivan Logvenoff
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Bien-être au travail
« Boire, manger et aller aux toilettes »
Selon une enquête de la MSA Ain-Rhône, l’accessibilité aux toilettes est une problématique prioritaire pour 80 % des salariés du secteur du paysage. Une difficulté aussi très présente sur les exploitations, constate le docteur Catherine Lopez.

Pourquoi avoir voulu travailler sur l’accessibilité aux toilettes ?

Catherine Lopez, médecin du travail à la MSA Ain-Rhône : Cela fait plus de quatre ans qu’avec ma collègue infirmière en santé au travail, Alice Marchaud, nous planchons sur ce sujet. Nous sommes nous-mêmes des travailleurs itinérants, et personnellement confrontées à ces problématiques d’accessibilité aux toilettes. Sur mon secteur d’intervention, je suis beaucoup les paysagistes. Avec ma collègue, nous avons ainsi entrepris de faire une enquête auprès de ces salariés, pour savoir s’il s’agissait aussi d’une problématique pour eux. Nous avons interrogé une centaine d’entre eux, pris au hasard lors de nos rencontres respectives. Et 80 % des salariés nous ont répondu que l’accès aux toilettes était en effet un problème prioritaire. Si au début de l’entretien, les salariés rigolent ou tout du moins sourient en général, rapidement, dès lors qu’ils voient qu’on s’intéresse réellement à la problématique, ils ne tarissent pas d’histoires, de situations difficiles, dont ils n’avaient jamais parlé auparavant. C’est un sujet tabou. J’ajouterai que sur les 100 personnes interrogées, trois seulement étaient des femmes. Ce qui montre bien que ça n’est pas qu’un problème de femmes, comme on veut souvent le faire croire.

Comment ce constat a-t-il été reçu par les employeurs ?

Nous avons tout d’abord présenté les résultats de notre enquête auprès des préventeurs, notamment à l’INMA, l’Institut national de médecine agricole. Puis on a commencé à en parler auprès des employeurs. Mais la majorité des retours portaient sur les frais supplémentaires qu’allait engendrer la mise en place de toilettes sur les lieux de travail. Nous avons ainsi décidé de changer notre fusil d’épaules en communiquant davantage sur les enjeux de productivité, d’image et de performance pour l’entreprise, auxquels est liée la mise en place de toilettes.

Comment la présence de toilettes peut impacter la performance d’une exploitation ?

Si vous avez quelqu’un qui se retient d’aller aux toilettes, alors que ses positions de travail sont souvent accroupi, ou baissé en avant, fatalement moins concentré, il est moins performant et a un risque accru d’accident du travail. Dans le maraîchage, lorsque vos salariés n’ont d’autre choix que d’aller se soulager entre les choux-fleurs ou je ne sais quoi, forcément, cela n’est pas terrible du tout pour lui, comme pour son équipe. Et qu’en est-il de l’image de l’entreprise ? Nous avons mené notre enquête auprès de paysagistes, mais l’on constate que cette problématique s’applique à toute personne itinérante, qui ne travaille pas dans les locaux de son entreprise. Le code du travail comme le code rural prévoient des obligations pour les employeurs dans les locaux, comme le nombre de WC prévus par homme par femme, mais rien en dehors. Or, quand vous êtes dans les champs, comment faites-vous ?

Que faire en tant qu’employeur ? Mettre des toilettes au milieu du champ ?

Les employeurs doivent déjà prendre conscience que c’est une problématique qu’il faut systématiquement envisager. Il existe plusieurs solutions pour y parer, comme des toilettes sèches avec des copeaux de bois et une tente de douche… Cela n’est pas la solution idéale, mais c’est déjà mieux que rien. Toilettes chimiques ou toilettes sèches, artisanales ou non… Il existe plusieurs solutions pour donner la possibilité à ses salariés de se soulager quand ils en ont besoin. Il en va non seulement de leur dignité, mais aussi de la performance et de l’image de l’entreprise.

Propos recueillis par Rosanne Aries