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4 AVRIL 2019, N°13
article
Procédure
Bien se préparer face aux prud’hommes
Quand un salarié saisit le conseil des prud’hommes, à quoi peut s’attendre son employeur ? Fille d’agriculteur, l’avocate Christine Bordet-Lesueur décrypte étape par étape la procédure.

Quand un litige survient entre un employeur et son salarié dans leur relation de travail, et qu’ils ne parviennent pas à s’accorder, l’un comme l’autre peut décider de régler le problème devant le conseil des prud’hommes. Conflit autour de la rémunération, requalification en CDI d’un CDD irrégulier, indemnisation pour travail dissimulé, les causes du différend peuvent être multiples. La majorité des demandes font suite à une rupture de contrat de travail. Et la majorité de ces demandes (80 %) émanent du salarié.

Quand le conflit éclate

Dans notre cas, Marc conteste son licenciement et a fait appel à un avocat pour se défendre. Dans un premier temps, son avocat a transmis à l’employeur, Olivier, une lettre le prévenant qu’en l’absence d’issue amiable, une requête serait déposée devant le conseil des prud’hommes. La lettre mentionne un délai de réponse (sous huit à dix jours). Comme Olivier n’a pas donné suite à ce courrier, Marc a déposé une requête devant les prud’hommes. Olivier reçoit ainsi une convocation quelques jours plus tard.

Faire appel à un avocat

« Le premier réflexe pour l’employeur doit être d’appeler son avocat, explique maître Christine Bordet-Lesueur. Il n’est pas conseillé en effet d’aller seul devant le conseil des prud’hommes. Non seulement l’employeur risque de passer à côté de la procédure qui est compliquée, surtout dans le secteur agricole où les contentieux sont complexes, mais de surcroît, si le salarié a lui-même un avocat, les échanges risquent d’être déséquilibrés. Le droit du travail est une vraie spécialité, la loi change souvent, il y a aussi de la jurisprudence… Et on est quand même dans une procédure écrite. Il n’est donc pas conseillé de s’engager seul. Si l’employeur ne connaît pas d’avocat, les prud’hommes disposent d’une liste. Mais il est aussi possible pour lui de regarder sur internet ou de demander à son expert-comptable ou encore à son syndicat. Seul point important : il doit être spécialisé en droit du travail. »

Le conseil des prud’hommes de Chartres © R. Aries/GFA

Préparer son dossier

À la demande de son avocat, Olivier a constitué un dossier : le contrat de travail, les derniers bulletins de salaire de Marc, tous les échanges de courrier ou de SMS qu’ils ont pu avoir. « Il ne faut rien manquer, poursuit Christine Bordet-Lesueur. Si on est sur des contrats saisonniers, il faut bien réunir tous les bulletins de salaire afin d’observer les dates, l’enchaînement des contrats, les arrêts de travail également. L’avocat doit pouvoir examiner tous ces éléments. »

Olivier a classé ses documents par thématique et par chronologie : salaire, arrêt de travail, échange avec son salarié et par chronologie… « Le tri se fait ensuite avec l’employeur et son avocat. Mais il est préférable d’emmener plus que moins : parfois des éléments semblent dénués pour l’employeur, alors qu’ils sont essentiels dans la procédure. »

Par ailleurs, il ne faut rien occulter face à son avocat : « Même si des choses ont été faites en dehors de la loi, il faut prévenir son avocat, afin qu’il soit en possession de tous les éléments. »

« L’avocat écrit alors à la partie adverse pour réclamer les pièces. Une fois les pièces obtenues, l’avocat a l’obligation, lui aussi, d’envoyer les pièces de base à l’autre partie et le bordereau de pièces communiquées au conseil des prud’hommes. »

Devant le bureau de conciliation et d’orientation

Joint à la requête reçue par Olivier, un courrier fixe la date d’audience devant le bureau de conciliation et d’orientation. « L’agriculteur n’est pas obligé d’être présent sur cette partie. Il doit en revanche être absolument représenté. »

Le Bureau de conciliation et d’orientation (BCO) est composé de deux conseillers (un représentant des employeurs et un représentant des salariés). Son rôle est d’essayer de concilier les parties. Faute de conciliation, il renvoie l’affaire devant le bureau de jugement. « Il est toujours préférable de parvenir à s’entendre dès le BCO. Cela dépend aussi de l’affaire et de l’importance des enjeux. Pour certains de mes clients, quelle que soit, la situation, il n’est pas question pour eux de consentir à la demande du salarié. En l’absence de conciliation, la date d’audience pour le bureau de jugement est notifiée aux deux parties. » S’estimant dans son bon droit, Olivier n’a pas souhaité trouver un terrain d’entente avec son salarié. L’affaire se poursuit donc.

© R. Aries/GFA

Devant le bureau de jugement

L’audience est publique. L’apparence peut compter. « Il ne s’agit cependant pas de s’habiller en costume trois-pièces ou avec la tenue du dimanche, mais en jean, avec une veste, ou en pull. En tenue normale et convenable. »

Olivier fait face au bureau de jugement. Aux côtés de son avocat, il a, assis devant lui, deux représentants d’employeurs et deux représentants de salariés, ainsi qu’un greffier. Marc se trouve un peu plus loin à sa droite, avec son avocat.

La salle d’audience du bureau de jugement des prud’hommes de Chartres. © R. Aries/GFA

« La présence des parties n’est pas obligatoire, mais je la conseille fortement. Il est important en effet que le client entende ce qui se dit, c’est essentiel pour sa défense. Il est aussi fondamental que le salarié ne soit pas le seul présent. Il arrive que certains conseils des prud’hommes se trouvent insuffisamment renseignés et posent ainsi des questions aux deux parties. » Pour Maître Christine Bordet-Lesueur, la prudence s’impose alors. « Il faut faire très attention au sens des questions ainsi qu’au sens des réponses. Certaines questions s’avèrent être des pièges. Mais heureusement, l’audience est bien préparée. Surtout si l’employeur ne sait pas répondre, il ne vaut mieux pas dire une bêtise, mais dire qu’il ne sait pas. S’il hésite, son avocat est à ses côtés, non pas pour répondre à sa place, mais pour lui venir en secours. La réponse du client doit être bien comprise. »

Comme à chaque fois, c’est la partie demanderesse qui plaide en premier : l’avocat de Marc commence donc, puis c’est au tour de celui d’Olivier. Quelques questions sont posées à l’un et à l’autre. Les débats sont au clos au bout d’une heure et demie. Le président du conseil des prud’hommes fixe alors une date de délibéré aux deux parties : elle interviendra dans trois mois dans notre affaire.

Le conseil des prud’hommes est constitué de deux représentants d’employeurs et de deux représentants de salariés. Ils sont assistés d’un greffier. © R. Aries/GFA

Faire appel de la décision

Les parties ont un mois pour faire appel de la décision du conseil des prud’hommes, à partir du jour où ils reçoivent la notification du jugement. Attention, cependant, « ce n’est pas parce que l’employeur a la possibilité de faire appel qu’il ne va pas devoir régler les sommes réclamées par son salarié. Pour l’indemnité de licenciement par exemple, intervient une exécution provisoire de droit. Ce qui signifie que même si l’employeur fait appel, il devra la payer. Il existe aussi des exécutions provisoires qui ne sont pas de droit mais prononcée par le conseil des prud’hommes. Alors la décision doit être exécutée, même en cas d’appel. »

Il existe deux cent dix conseils des prud’hommes en France. Une affaire dure entre 8 mois et deux ans, de la saisine par le salarié à la date du délibéré, suivant le tribunal concerné.

Rosanne Aries
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Organisation
À trois pour créer un groupement d’employeurs
Ils avaient chacun besoin d’un employé à mi-temps : les époux Deforge et leur voisin, Benoît Fouillet, ont choisi de créer ensemble un groupement d’employeurs. Une astuce pour recruter un apprenti qui ne peut avoir qu’un seul patron.

Conseillère sur les dossiers « installation et transmission » en chambre d’agriculture, Céline Deforge décide de se lancer elle-même dans le métier au printemps 2016. Le terrain n’est pas totalement inconnu pour elle : son mari, Bertrand, éleveur laitier à Bourgon, en Mayenne, a fait le choix de s’installer dès 2009, avec deux autres associés. Mais l’avenir du trio est devenu incertain, et l’arrivée de Céline tombe à pic. L’un des associés, Olivier, souhaite en effet s’arrêter en vue d’une reconversion professionnelle et l’autre, Claude, est sur le point de partir à la retraite. Une arrivée pour deux départs : l’équation reste à résoudre.

Céline Deforge est éleveuse laitière depuis mars 2016, à Bourgon, en Mayenne. © BD

Pour pallier le départ d’un associé

Claude facilite la transition, dans un premier temps, en poursuivant son activité sur la ferme en 2016, aux côtés de Bertrand et Céline. Mais un an plus tard, les Deforge se trouvent réellement au pied du mur, seuls, face à leurs 120 hectares et leurs 80 vaches laitières. Chercher un nouvel associé ne les emballe pas, d’autant plus que le duo projette de revoir son outil de production à la baisse et de convertir son système en bio. La bonne solution semble pour lui d’engager un salarié à mi-temps.

Ou pour se dégager du temps

Dans le même temps, Benoît Fouillet, leur voisin, a pris, à la fin de 2015, les rênes de la ferme familiale située à 500 mètres de la leur. Éleveur laitier avec 55 vaches, il dispose d’une surface de 85 hectares. Il est jeune papa et veut consacrer plus de temps à sa famille. La clé serait pour lui d’embaucher un salarié à mi-temps.

Les deux exploitations décident ainsi de s’associer dans leurs démarches. Et contre toute attente, leur recherche aboutit rapidement : « Un jeune est venu nous voir en juin 2016, se souvient Céline. Il entrait en BTS et recherchait un maître d’apprentissage. C’est un jeune de la région, dont les parents sont agriculteurs. Il avait déjà un peu de bouteille. Pour nous, c’était l’occasion de tester une embauche commune. »

Créer son groupement d’employeur

Le trio fait alors les démarches pour engager Samuel, l’apprenti, sur les deux exploitations. Mais c’est la législation qui bloque : un apprenti ne peut avoir qu’un seul employeur. « On s’est alors dit : “Pourquoi ne pas créer un groupement d’employeurs à trois ?” On n’y connaissait rien, mais on s’est lancé. Et l’école a finalement accepté que l’on engage Samuel ensemble. C’était très bien pour nous, ça nous permettait, au fond, d’anticiper la suite. »

Samuel est resté sur les deux exploitations de septembre 2016 à septembre 2018, le temps de décrocher son BTS ACSE. « Ce système lui a permis de découvrir deux systèmes différents dans le même temps, observe Céline. Le matériel n’était pas le même. Il a suivi nos questionnements au sujet de notre conversion en bio. Nous avons aussi eu des travaux en salle de traite, il a pu assister à leurs avancées. L’expérience du groupement d’employeurs a autant été intéressante pour lui que pour nous. » Samuel travaillait les lundis et jeudis chez l’un et les mardis et vendredis chez l’autre. Le mercredi se faisait en alternance sur les deux exploitations. « Il faisait deux semaines sur les fermes puis deux semaines à l’école. Ce système nous convenait bien, d’autant plus qu’il était souple : si Benoît avait davantage besoin de Sameul sur sa ferme que nous, on s’arrangeait. »

De l’apprenti au salarié

À l’issue de ces deux ans, Samuel a souhaité poursuivre son chemin. « Nous avons proposé de l’embaucher en tant que salarié. Mais il préférait continuer à apprendre, nous a-t-il expliqué. Et nous comprenons : à 21 ans, c’est bien d’aller voir ailleurs, commente Céline. Et donc, nous sommes repartis sur un nouveau recrutement. »

Les Deforge et leur voisin se sont posé tout d’abord la question d’un apprenti, voire de deux, « mais on s’est rendu compte qu’on avait globalement du boulot sur nos deux structures pour un temps plein. Et que le choix d’un salarié était préférable en termes de durabilité. »

Le trio a donc déposé une annonce sur les réseaux sociaux, les plateformes d’emploi et dans la presse locale. Mais c’est finalement, le bouche-à-oreille qui leur a permis d’entrer en contact avec Marlon, âgé de 31 ans, puis de l’engager à la mi-septembre 2018.

Un avantage pour recruter et fidéliser

« Marlon était auparavant salarié agricole sur deux autres exploitations qui n’étaient pas situées à Bourgon. Or, il habite comme nous sur la commune, donc ça l’arrangeait. » La situation lui convient d’autant plus que les exploitations de ces deux précédents employeurs étaient aussi plus distantes : « Il travaillait sur l’une le matin et l’autre l’après-midi, décrit Céline. Il devait faire au moins 50 km par jour… C’était lourd pour lui, même s’il s’entendait très bien avec ses employeurs. »

Marlon souhaitait de son côté n’avoir qu’un seul employeur. « Nous avons échangé avec lui sur ce point. Et il trouvait la situation plus confortable : si l’un des employeurs devait s’arrêter pour une raison ou une autre, c’était moins son problème que celui de l’autre employeur contraint de trouver une solution. En termes de perspectives mais aussi pour prendre ses congés, un seul employeur lui semblait là aussi préférable : c’est au groupement de se mettre d’accord et pas à lui d’accorder ses deux employeurs. »

Marlon a conservé le planning de Samuel. Il travaille par ailleurs un week-end sur trois, soit un sur six pour chaque ferme. « Dans l’idéal, nous visions un week-end sur deux, mais nous nous sommes rendu compte que ça faisait lourd pour un salarié. Pour pouvoir le recruter puis le garder, il nous semblait préférable de faire quelques efforts. Aujourd’hui, le gain est très appréciable sur la ferme au quotidien, affirme Céline. Et ça ne nous coûte pas plus cher que si on avait chacun engagé un salarié à mi-temps. »

Rosanne Aries
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Évolution
« Mon salarié est devenu mon associé »
Lorsque son associé a annoncé son départ du Gaec, Jean-Philippe Granger, éleveur laitier en Dordogne, a proposé à son salarié de 21 ans de reprendre les parts.

En 2014, Jean-Philippe Granger est associé à son beau-frère au sein du Gaec des Cyprès, à Notre-Dame-de-Sanilhac, en Dordogne, lorsque Jérémy Malaret se présente sur la ferme. Il est recommandé par un collègue qui cultive les fraises à quelques kilomètres.

« Notre service de remplacement avait des difficultés, et il nous fallait de la main-d’œuvre pour combler mes absences dues à mes responsabilités à la chambre », se souvient Jean-Philippe. Face à Jérémy, qui lui demande de devenir apprenti, Jean-Philippe n’hésite pas longtemps. « Je ne connaissais pas l’apprentissage, mais on s’est dit pourquoi pas », s’amuse Jean-Philippe.

De l’apprenti consciencieux au salarié autonome

« Tout de suite, j’ai senti la passion qu’il avait du métier », raconte Jean-Philippe. Au cours de deux années, lui et son associé s’efforcent de transmettre leur savoir à l’étudiant, qui progresse rapidement sur le plan technique. « Le jour où il a terminé son apprentissage, il pouvait assumer seul toutes les tâches sur la ferme. »

À l’issue de ses deux premières années sur la ferme, l’autonomie de Jérémy amène les associés du Gaec à lui proposer un CDD de six mois, suivi immédiatement d’un CDI.

On avait confiance en lui, il cherchait un emploi, c’était du gagnant-gagnant.Jean-Philippe Granger à propos de son salarié Jérémy

Mais en 2017, nouveau coup de théâtre sur la ferme : le beau-frère de Jean-Philippe annonce qu’il quittera le Gaec en 2019. Jean-Philippe décide alors de présenter toutes les options à son salarié. « Je ne savais pas si j’allais chercher un associé, si je restais tout seul avec des salariés, ou si je continuais le lait », confie l’exploitant.

Les qualités d’un chef d’entreprise

« De mon côté, je comptais reprendre l’exploitation de fraises de mon beau-père, pour la convertir à l’allaitant, mais ça n’a pas marché de ce côté-là », se rappelle Jérémy. Alors, lorsque Jean-Philippe évoque une éventuelle association, il saute sur l’occasion.

« Jérémy s’est positionné très rapidement », confirme Jean-Philippe. Un souhait dont l’employeur ne s’est pas étonné, puisqu’il avait déjà remarqué chez son salarié les qualités nécessaires à un chef d’entreprise.

Jérémy avait un intérêt évident pour le métier, une forte capacité d’initiative, ainsi que des facultés à analyser, et à anticiper.Jean-Philippe Granger à propos de son nouvel associé

Jérémy aurait dû s’installer officiellement en mai 2019, mais un départ plus rapide que prévu du beau-frère de Jean-Philippe a précipité le processus. Avec 25 % des parts, Jérémy est ainsi devenu l’associé de Jean-Philippe en avril 2018. « En tant qu’élu, je connaissais bien les démarches d’installation, et ça aide », reconnaît Jean-Philippe.

S’approprier les réalités économiques d’une exploitation

« Six mois après son installation, Jérémy s’est métamorphosé », s’étonne Jean-Philippe. Le point sur lequel son nouvel associé a le plus progressé : l’analyse financière. « Maintenant, quand il pense à un projet, il est capable de le chiffrer, et de savoir si ça peut vraiment être intéressant », se félicite Jean-Philippe.

Ce changement chez le jeune salarié était d’ailleurs essentiel, puisqu’avec son nouveau statut d’associé, plus question pour Jean-Philippe de s’opposer trop souvent à ses projets. « Quand un salarié vous propose une idée, c’est encore vous qui décidez. Parfois, Jérémy a envie de certaines choses auxquelles je ne suis pas forcément favorable, mais je dois le laisser faire, en l’accompagnant. »

Pour Jérémy, c’est précisément sur l’aspect économique que son association avec Jean-Philippe a été la plus bénéfique. « Il sait faire tourner la boutique, et je me suis beaucoup reposé sur lui pour les aspects financiers au début. Même aujourd’hui, pour la comptabilité, c’est encore lui qui s’en occupe le plus », reconnaît le jeune homme.

Transparence et équité : les clés d’une réussite

« J’ai joué cartes sur table. Sur les aspects financiers, sur le foncier, sur les parts », précise Jean-Philippe. Afin de faciliter l’installation de son salarié à ses côtés, il a même séparé la valeur patrimoniale et la partie économique. « Si on avait fait les parts sur la valeur patrimoniale, il ne se serait jamais installé », admet Jean-Philippe.

Il n’a pas non plus hésité à présenter à son futur associé les difficultés auxquelles le Gaec serait confronté à moyen terme. « Je lui ai dit que c’était un cadeau empoisonné. Je partirai à la retraite d’ici à une dizaine d’années, et si on n’a pas trouvé de solution d’ici là, avec un nouvel associé, ou un autre fonctionnement du Gaec, Jérémy aura du mal à continuer », s’inquiète Jean-Philippe.

Les deux associés ont désormais une voix égale dans les décisions à prendre concernant le Gaec : « C’était marqué dans le contrat, 25 % des parts sociales, 50 % de la décision, et 50 % des revenus. C’est rare, et je ne crois pas que tout le monde le ferait », relève Jérémy Malaret.

D’associé à manager

« J’ai eu du mal à apprendre à déléguer, et Jérémy est pareil. C’est encore difficile pour lui de faire faire son travail à quelqu’un d’autre. » Pour aider son jeune associé à devenir un véritable manager, Jean-Philippe n’a pas hésité à recycler l’idée qui a déjà fait ses preuves : recruter un nouvel apprenti.

L’expérience de l’apprentissage a été si bénéfique pour moi, que nous allons la renouveler pour Jérémy, et elle nous permettra d’avancer sur d’autres projets.Jean-Philippe Granger

Pas question cependant pour Jean-Philippe de croire en une recette miracle. « Il ne faut pas prendre un apprenti ou un salarié en ayant déjà à l’esprit de lui proposer de s’associer. Les choses se font petit à petit, en fonction des affinités, et des compétences », estime-t-il.

Avec l’installation de Jérémy, l’année 2018 a été chargée au Gaec des Cyprès. « Mais comme je l’ai dit à Jérémy, il a fait le plus facile », lance Jean-Philippe. Pour lui, il s’agirait déjà de préparer sa propre sortie de l’exploitation. « Est-ce que Jérémy va prendre un autre associé ? Est-ce que mon fils s’associera avec lui ? Il faut commencer à préparer ma retraite. » Un processus qui sera certainement facilité par la complicité professionnelle qu’affichent les deux hommes.

Ivan Logvenoff
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Licenciement
« La salariée avait le sentiment de tout faire »
Mise en arrêt, déclarée inapte puis licenciée faute de reclassement possible, une salariée reproche à son employeur son licenciement sans cause réelle et sérieuse, ainsi que des conditions de travail dégradées. L’affaire a été portée devant la justice.

Éleveuse depuis plus de vingt ans, Christine a créé en 2006 son atelier de transformation. Elle produit ses propres desserts vendus dans un magasin situé sur la ferme, ainsi que dans quelques restaurants et les grandes surfaces alentour. Face à cet essor, Christine a dû rapidement embaucher plusieurs salariés, dont Julie, dès 2006, en CDI et à temps plein, sur la partie transformation.

Tout semblait bien se passer au sein de l’équipe et sur l’exploitation, jusqu’à la survenue, à la fin de 2015, de soucis familiaux. Christine doit alors faire face à des difficultés personnelles, mais aussi économiques importantes, dont elle fait part à son équipe le 7 juin 2016. Son objectif est d’expliquer la situation de l’entreprise aux salariés et de redresser la barre.

Une surcharge de travail dénoncée par la salariée

Parmi les salariés, Julie le vit autrement. Elle a en effet le sentiment que Christine tente de faire peser sur elles les difficultés vécues. « J’effectuais des tâches sur l’exploitation qui ne relevait pas de mon poste », soutient-elle. Son amplitude horaire était aussi devenue plus importante, ajoute-t-elle. Pour Julie, l’évolution de ses responsabilités et de sa charge de travail a alors eu raison de sa santé. Son médecin fait part d’un syndrome anxio-dépressif.

Julie estime avoir demandé à plusieurs reprises des moyens matériels et humains supplémentaires pour être déchargée. En vain, selon elle. Pour son avocate, elle n’a pas bénéficié des moyens préventifs nécessaires, et l’employeur n’a donc pas respecté ses obligations de sécurité. Un mois après la réunion du 7 juin, Julie est mise en arrêt de travail. Elle est rapidement déclarée inapte à la reprise de son poste.

De son côté, Christine appelle la MSA et demande conseil auprès de l’inspection du travail. Après plusieurs échanges, elle propose à Julie un reclassement, avec un poste de secrétaire à temps partiel. Julie refuse la proposition et est donc licenciée pour inaptitude au travail et impossibilité de reclassement.

Julie conteste son licenciement sans cause réelle et sérieuse – « ses compétences n’ont jamais été remises en cause », souligne son avocate devant le conseil des prud’hommes — et réclame environ 90 000 euros à son employeur, dont 45 000 euros pour licenciement sans cause réelle et sérieuse et 20 000 euros de dommages et intérêts pour préjudices subis. « Ma cliente n’a, depuis, jamais retrouvé une solution stable. »

L’agricultrice s’appuie sur le contrat de la salariée

Christine dénonce de son côté le fait que Julie ait eu à assumer seules toutes les responsabilités : toutes relevaient de ses compétences et de son poste, affirme-t-elle. La défense de Christine s’appuie à la fois sur la convention collective et sur les diplômes de Julie, mais aussi et surtout sur son contrat de travail et les différentes taches mentionnées : « Rien n’indique qu’elle est allée au-delà de sa fonction », plaide l’avocate. Chaque salarié était impliqué de la même façon « avec une charge de travail normale ». Par ailleurs, Christine assure avoir tenté de trouver des solutions pour parer à ses difficultés économiques et faire face aux réorganisations : la réunion du 7 juin 2016 avait cet objectif, poursuit-elle.

Christine s’étonne également que sa salariée, avant son arrêt de travail du 7 juillet 2016, ne l’ait jamais alertée sur son état de santé. Et rien ne prouve que ses conditions de travail n’aient été dégradées, appuie la défense. « Nous n’avons pas pu intervenir, puisque nous ne connaissions pas ses difficultés que nous avons découvertes quand elle s’est mise en arrêt », ajoute Christine.

Le jugement du conseil des prud’hommes

Julie a finalement été déboutée, faute de preuve notamment de la dégradation de ses conditions de travail. Face à l’inaptitude, l’employeur a par ailleurs eu la bonne conduite en appelant la MSA, et en allant jusqu’à lui proposer un reclassement.

L’affaire montre aussi que des échanges réguliers avec ses salariés au cours d’un entretien annuel ou même de pauses-café peuvent éviter d’arriver à cette situation. Un entretien annuel, plutôt qu’une simple réunion, aurait pu notamment permettre à Christine d’exposer la situation de son exploitation. L’entretien peut être signé par les deux parties et peut constituer une preuve par la suite. Dans cette affaire, Julie n’a fait part d’aucune difficulté avant son arrêt ou même durant la réunion collective. L’entretien signé sans mention de griefs de la part de Julie aurait ainsi permis à Christine de se défendre encore mieux.

Rosanne Aries

Les prénoms ont été modifiés, ainsi que des éléments non-clés de l’exploitation, afin que les personnes concernées ne puissent pas être reconnues.

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Vacances
Vos salariés ont-ils pris leurs congés ?
Les congés de 2017-2018 doivent être soldés au plus tard le 31 mai 2019. Il est temps de les planifier. Rappel des obligations de l’employeur en la matière.

À défaut d’accord d’entreprise ou de branche, la période de prise des congés et l’ordre des départs sont fixés par l’employeur. Le salarié ne peut donc pas décider lui-même de ses dates de congés. Toutefois, chaque salarié doit être informé de ses dates de vacances au moins un mois à l’avance. Depuis la loi travail, un salarié peut prendre ses congés payés dès l’embauche.

À chacun son tour

L’ordre des départs en congés est fixé selon les critères suivants :

  • la situation de famille des salariés, notamment les possibilités de congé du conjoint ou du partenaire lié par un Pacs, ainsi que la présence au sein du foyer d’un enfant ou d’un adulte handicapé ou d’une personne âgée en perte d’autonomie,
  • l’ancienneté,
  • l’activité chez un ou plusieurs employeurs.

Des reports possibles

Le report des jours de congé acquis mais non pris durant la période de prise des congés est possible en cas d’accord entre l’employeur et le salarié. Sauf accord ou usage dans l’entreprise prévoyant un report de ces jours, l’employeur n’est pas obligé d’accepter une demande de report des congés. Il ne peut pas non plus imposer un report au salarié.

Si le report des congés n’est pas possible, les jours non pris sont perdus. Ils sont indemnisés si le salarié n’a pas pu prendre tous ses congés du fait de l’employeur.

Le salarié de retour d’un congé de maternité ou d’un congé d’adoption a droit au report de ses congés payés non pris. Le report est également possible lorsque les congés n’ont pas pu être pris à cause de la maladie du salarié.

Un employeur peut refuser une demande de congés

L’employeur peut refuser une demande de départ en congé du salarié, mais ce refus ne doit pas être abusif. Il peut être justifié, par exemple, par la continuité du service, par une forte activité ou par des circonstances exceptionnelles. En cas de refus des dates proposées, le congé devra être pris à une autre date.

En l’absence de réponse de l’employeur suite à une demande de congés, le salarié ne commet pas de faute en partant si l’employeur avait connaissance des dates de congés du salarié et n’a formulé aucun refus. Dans ce cas, l’absence du salarié ne constitue pas un abandon de poste.

L’employeur ne peut pas refuser la demande d’un salarié si celui-ci s’absente dans le cadre d’un congé lié à un événement familial (mariage ou Pacs, naissance ou adoption, décès d’un membre de la famille).

Verser une indemnité compensatrice à la place de prise de congés n’est pas possible, sauf si le salarié quitte l’entreprise. Il est en revanche conseillé à l’employeur de formaliser par écrit les demandes et acceptations de ces congés.

Accorder au moins deux semaines consécutives l’été

Tous les salariés, y compris les apprentis, disposent de cinq semaines de congés payés par an. Sur ces cinq semaines de congé, quatre sont considérées comme des congés principaux, et doivent être prises entre le 1er mai et le 31 octobre. Un salarié ne peut pas prendre plus de 24 jours ouvrables (soit 4 semaines) en une seule fois, sauf exception. Lorsque les jours de congé acquis par le salarié ne dépassent pas 12 jours ouvrables (2 semaines), ils doivent être pris en une seule fois pendant la période du 1er mai au 31 octobre.

Après le 31 octobre, si vos salariés bénéficient d’au moins 3 jours ouvrables de congés payés (sans compter la 5e semaine), il faudra alors leur attribuer des jours de congés supplémentaires, appelés jours de fractionnement :

  • 1 jour de fractionnement s’il leur reste entre 3 et 5 jours, 
  • 2 jours de fractionnement s’il leur reste au moins 6 jours en plus de leur 5e semaine.

Rosanne Aries
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Justice
Quand l’employeur paye les contraventions de son salarié
La prise en charge financière des contraventions routières de son salarié est autorisée. Mais comme elle constitue un avantage en nature, elle est soumise à cotisations sociales, rappelle la Cour de cassation.

Ça n’est pas sans conséquence pour l’entreprise : prendre en charge les contraventions routières entraîne le paiement de cotisations sociales supplémentaires. Il s’agit en effet d’un avantage en nature soumis à cotisations, confirme la Cour de cassation dans une décision récente.

Jusqu’au redressement Urssaf

L’affaire jugée concerne une entreprise qui, après avoir pris en charge des contraventions routières infligées à ses salariés, a fait l’objet d’un redressement de l’Urssaf. Dans un premier temps, la justice a annulé le redressement : lorsque le certificat d’immatriculation d’un véhicule verbalisé au titre d’une infraction routière est établi au nom d’une personne morale, seul le représentant légal de celle-ci peut être déclaré redevable pécuniairement de l’amende encourue, a justifié la cour d’appel. Cette prise en charge n’était pas un avantage pour le salarié, selon elle.

Un avantage en nature

Mais la Cour de cassation n’a pas suivi l’argumentation : la prise en charge des contraventions routières des salariés est bien un avantage en nature, estime-t-elle, et est donc soumise à cotisations sociales.

La prise en charge d’une amende ne dispense pas l’employeur de désigner l’auteur de l’infraction.

Décision de la Cour de cassation, chambre civile 2, 14 février 2019, n° 17-28047

Rosanne Aries
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Reclassement
Peut-on licencier un salarié déclaré inapte ?
L’inaptitude est constatée par le médecin du travail de la MSA qui juge, au terme d’un examen médical, que le salarié n’est pas apte à reprendre ou continuer son emploi. Suivant l’avis d’inaptitude rédigé, plusieurs hypothèses sont possibles.

Obligation de reclassement

Le médecin du travail indique, dans son avis d’inaptitude, les capacités du salarié à pouvoir occuper un autre poste ou à exercer d’autres tâches dans l’entreprise. L’employeur a alors une obligation de reclassement sur un autre poste dans l’entreprise : il doit rechercher un poste compatible avec l’état de santé et les capacités du salarié. Et, si besoin, en mettant en œuvre des mesures d’aménagements de postes existants ou d’aménagements de temps de travail, sur un poste aussi comparable que possible à l’emploi précédemment occupé.

Si un poste de reclassement est proposé au salarié et que ce dernier l’accepte, son contrat de travail se poursuit en principe dans les mêmes conditions. Même si le seul poste disponible entraîne une modification du contrat de travail, il devra être proposé au salarié. Le contrat de travail devra alors faire l’objet d’un avenant en cas d’acceptation par le salarié. Dans tous les cas, le salarié peut refuser le reclassement proposé et l’employeur procède alors à son licenciement.

Quand le reclassement n’est pas possible

Si le reclassement s’avère impossible, notamment en l’absence d’autre poste disponible, l’employeur aura alors l’obligation de procéder au licenciement du salarié. Le motif du licenciement sera l’impossibilité de reclasser faisant suite à l’inaptitude reconnue par le médecin du travail.

Dispense de reclassement

Dans deux cas, l’employeur sera dispensé de rechercher un reclassement :

  • si le médecin du travail indique dans son avis d’inaptitude que tout maintien du salarié dans un emploi serait gravement préjudiciable à sa santé ou
  • s’il indique que l’état de santé du salarié fait obstacle à tout reclassement dans un emploi.

L’employeur est alors tenu d’engager directement la procédure de licenciement.

Procédure de licenciement

Dans tous les cas, l’employeur doit agir rapidement dans sa recherche de reclassement et le cas échéant de licenciement car, à défaut de décision prise dans le délai d’un mois suivant l’avis d’inaptitude, il sera tenu de reprendre le versement des salaires au terme de ce délai.

La procédure de licenciement est la même que l’origine de l’inaptitude soit professionnelle (liée à un accident du travail ou une maladie professionnelle) ou non. Les indemnités à verser seront toutefois plus élevées dans le cas d’une inaptitude d’origine professionnelle.

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Recrutement
« La Cuma est aussi une bonne solution pour les petites exploitations »
Producteur de lait bio, Jean-Paul Garrot fait appel à une Cuma qui emploie trois salariés, pour répondre à son besoin en main-d’œuvre et en matériel pour ses travaux des champs.

« Avec mes cinquante-cinq vaches, j’ai un petit système qui ne me permet pas d’avoir de matériel, ni de salarié. Je délègue donc tous les travaux des champs à la Cuma, machine et main-d’œuvre comprise. Je n’emprunte jamais de machines seules. » Producteurs de lait bio, à Pommerieux, dans le sud de la Mayenne, Jean-Paul Garrot et son épouse font appel à la Cuma des Ponts pour la fenaison, la moisson, les semis de prairie et parfois aussi pour du débroussaillage. « Les gars font environ 250 heures chez nous durant l’année », explique-t-il.

Avec ou sans salariés

Bénéficiant également d’une activité de groupement d’employeurs, la coopérative compte aujourd’hui trois salariés, dont deux à plein temps et un à mi-temps, pour au total 130 agriculteurs dont 40 adhérents très réguliers. Parmi eux, tous n’en ont pas la même utilisation : « Il existe deux types d’adhérents au sein de la Cuma des Ponts, précise Jean-Paul Garrot devenu son président. Ceux qui veulent des tracteurs de puissance et les autres qui, comme moi, délèguent une partie du travail. C’est l’avantage de la Cuma, le cadre est souple et s’adapte à nos besoins. »

Pour autant, l’organisation entre l’ensemble des adhérents et l’équipe du personnel s’effectue sur un même planning à la semaine, fixé tous les lundis matin. « Les trois salariés de la Cuma savent ainsi comment ils peuvent s’organiser pour les cinq prochains jours. Dans leur précédent boulot, ils ne le savaient que d’un jour sur l’autre. Pour nous, les agriculteurs, le document nous permet d’échanger à partir d’une assise commune et de déterminer par exemple les exploitations prioritaires de la semaine. Et ça marche ! Ce planning commun nous permet de résoudre 99,9 % des conflits. » Chaque employé est amené à travailler sur une exploitation par jour, « deux au maximum, mais pas plus ».

Une équipe polyvalente pour s’adapter à tous les besoins

« Les trois salariés sont spécialisés en polyculture, mais il arrive que l’un d’eux donne un coup de main à l’occasion sur un élevage, explique Jean-Paul Garrot. Nous avons la chance d’avoir des gars très autonomes. C’est essentiel pour répondre aux différentes demandes et aux différents systèmes d’exploitations. » Cet été, l’équipe sera renforcée par un jeune de 18 ans, « pour mener les rounds baller. C’est un garçon volontaire que nous souhaitons former plus largement, car on est bien conscient du problème de pénurie d’emploi dans notre secteur ».

Certains agriculteurs ne comprennent pas que leurs salariés aient des revenus mensuels plus importants que le leur.

Parmi les permanents, l’un travaille depuis seize ans au sein de la Cuma et les deux autres ont été embauchés récemment. « Pour leur recrutement, le bouche-à-oreille a fonctionné. L’année dernière, alors qu’un de nos salariés s’en allait, c’est lui qui a dit aux autres à quel point il faisait bon vivre chez nous. Les anciens, comme les stagiaires sont un peu des ambassadeurs, ils vont parler en bien ou en mal de ce qu’ils ont vécu sur votre exploitation, il ne faut jamais l’oublier. » Pour convaincre les deux dernières recrues à s’engager à leurs côtés, Jean-Paul Garrot a mis à plat les comptes de bilan de la Cuma, « pour qu’ils voient notre assise financière et puissent ainsi se projeter. Les deux gars travaillaient depuis plusieurs années dans une entreprise de travaux agricoles. Ça m’a semblé utile de leur apporter quelques garanties ».

Un crédit d’impôt en cas de remplacement

Pour les fidéliser, le président de la coopérative a aussi sa technique : « Nous les associons dans le processus de décision du choix de matériel. » Plus largement, Jean-Paul Garrot est soucieux de leur bon accompagnement. « C’est la clé pour que les bons restent. »

« J’ai été salarié. Je suis riche des expériences que j’ai vécues en tant que salarié. Je fais confiance aux gars. Il n’y a pas de gens au-dessus des autres. Il n’y a pas de rapport dominant et dominé. La reconnaissance du travail aussi est importante : ça ne me dérange pas de le dire quand un travail a été bien fait. Et ça n’est pas pour autant que le salarié concerné va me demander une augmentation de salaire le lendemain. Mais cela suppose aussi une bonne reconnaissance financière de son travail qui passe par un salaire de base correct. Je sais que certains agriculteurs ne comprennent pas que leurs salariés aient des revenus mensuels plus importants que le leur. Mais les salariés n’ont rien d’autres et, surtout, cela correspond au marché du travail. »

Au sein de la coopérative, chaque agriculteur paye le salarié au prorata des heures utilisées. Lorsque le salarié de la Cuma assure le remplacement de l’adhérent, ce dernier peut bénéficier du crédit d’impôt accordé au titre des dépenses de remplacement pour congé.

Rosanne Aries